Майстер, Маккенна. Первый среди равных

«Майк, я бы хотел поговорить с тобой в пятницу о твоей рабочей загрузке. У меня есть некоторое беспокойство относительно твоих показателей. Я хотел бы услышать, какие у тебя есть идеи по поводу того, как можно улучшить дело. Пожалуйста, подумай об этом на неделе, а в пятницу поговорим».

2. Убедите сотрудника, что вы в него верите и хотите оказать поддержку

Это важно для сохранения у вашего сотрудника чувства собственного достоинства и самооценки. Мы все хотим чувствовать, что у нас есть кто-то, кто нам поможет. «Майк, я знаю, что у всех нас бывают моменты, когда работа кажется нам сухой и пресной. Я знаю, что ты достаточно компетентен, чтобы справиться с этим. Ия сделаю все, что в моих силах, чтобы помочь тебе».

Правильная роль лидера группы, когда речь заходит о непростых вопросах производительности, состоит в том, чтобы служить наставником, катализатором и группой поддержки. Тренер не может выиграть, если его команда проиграла. Ваш интерес к производительности каждого члена вашей группы закономерен.

3. Добейтесь признания того, что проблема существует, и обсудите ее причины

Ваша первая и самая важная задача — убедиться, что человек сознает существование проблемы. Вам может потребоваться объяснить, какого уровня производительности вы ожидаете. Почти наверняка реакция будет оборонительной, не сотруднической и, возможно, даже враждебной. Это нормально. Помните, что в центре вашего внимания должна быть проблема или ситуация, но никак не личность. Оставайтесь позитивным и внимательно слушайте, чтобы иметь возможность выявить и понять причину отставания.

Если вы чувствуете сопротивление, попробуйте спросить себя, в чем состоит цель разговора. Этот вопрос действует подобно предохранителю. Он помогает сохранить фокус на том, чего вы хотите добиться, и не впасть в озлобление или фрустрацию. Важно оставаться спокойным даже перед лицом сопротивления.

4. Определите и обсудите те препятствия для высокой производительности, которые находятся за пределами контроля вашего коллеги

Итак, ваша цель — улучшение производительности. Иногда причина ее снижения лежит за пределами контроля вашего сотрудника. Препятствия могут быть реальными (административная политика, неточная система вознаграждения, физическое или эмоциональное состояние) или воображаемыми (неумение расставить приоритеты или просто отговорки).

Если препятствия реальны и человек действительно не может устранить их сам, ваша роль как лидера группы будет состоять в том, чтобы помочь ему в их ликвидации. Если же предполагаемые препятствия надуманны, вы не должны принимать отговорок. Вы можете сказать:

«Я понимаю, что ты чувствуешь себя выгоревшим в последнее время. Всем нам время от времени требуются

новые импульсы. Но, к сожалению, реальность такова, что ты делаешь меньше, чем требуется, и я очень озабочен этим. У тебя есть какие-то мысли, как мы можем помочь тебе сконцентрироваться на работе и какие конкретные шаги ты можешь сделать сам?»

5. Найдите идеи для улучшения

Сконцентрируйте внимание вашего коллеги на всех областях, в которых можно улучшить производительность, и попросите его подумать, как это сделать. Скажите:

«Ты знаешь, что на работу у тебя уходит времени больше, чем у любого из нас? Ты в курсе, сколько переделок приходится делать после тебя? Что, по твоему мнению, можно сделать для исправления ситуации?»

6. Договоритесь о конкретных действиях для решения проблемы

В большинстве случаев у вас уже может быть несколько конструктивных идей, способных помочь разрешить ситуацию. Однако лучше всего будет предложить вашему коллеге первому поделиться своими мыслями. Важно помнить, что он сам несет ответственность и за проблему отставания, и за действия по ее исправлению. Если вы сами разработаете план исправления, у него будет повод для последующих отговорок, что это был не его план, а ваш.