Майстер, Маккенна. Первый среди равных

Чтобы достичь долговременного результата, вы должны заставить своего коллегу начать самостоятельное осмысление причин его поведения. Иногда для этого достаточно просто обратить на проблему его внимание, дать возможность поговорить о ней, чтобы он смог проанализировать ее и сам предложил способ исправления.

Ни в коем случае не втягивайтесь в бесконечные дискуссии. Игнорируйте желание «примадонны» пофилософствовать, подебатировать или прочесть вам проповедь. Спросите его прямо: может ли он изменить поведение? Спросите, как, по его мнению, чувствовали себя те люди, которых он унижал и оскорблял. Спросите, всегда ли он получает от других людей то, на что рассчитывает.

4. Помогите ему увидеть, как изменение поведения поможет его карьере

Человек скорее отреагирует на ваши слова, если вы поместите ситуацию в контекст развития карьеры. «Примадонне» важно дать понять, чем лично для него обернется изменение поведения, как он станет более ценным для фирмы, получит больше уважения со стороны окружающих, и даже как это подействует на клиентов. Обратите его внимание, что он рискует превратить во врагов тех, от кого ему может потребоваться помощь и сотрудничество.

Если же вы будете только критичным, вы сможете получить вынужденное признание ситуации, но скорее всего не получите значительного или длительного изменения в поведении.

5. Спросите, какие у него есть идеи по поводу решения проблемы и какие он может взять обязательства

Чтобы любое решение привело к успеху, человек должен полностью принять то, что это его проблема, а не ваша и не чья-то еще. Кроме того, он должен взять на себя обязательства по ее решению. Любое решение, навязанное вами, не вызовет у него приверженности. Спрашивая виновника проблем о его мнении, вы передаете ответственность ему самому.

Установите небольшие, но реалистичные цели. Самые крохотные изменения в поведении могут быть огромными победами. Изменений можно добиться, только идя небольшими шагами. В данном случае не надо бояться компромисса, тем более что идеал вряд ли достижим.

6. Предложите вашу поддержку

Кроме выражения симпатии и демонстрации искренней озабоченности очень важно принимать интересы другого человека как свои, и чтобы он это чувствовал. Если, обсуждая проблему, вы видите работающее решение, до которого он не додумался, предложите его сами. В некоторых случаях, например в состоянии стресса, квалифицированная профессиональная помощь обязательна. Вы можете предложить свою поддержку или получить такую помощь со стороны, если найдете возможность, но все-таки первый шаг должен сделать ваш коллега.

7. Договоритесь о плане действий и назначьте дату для обсуждения хода дел

Через некоторое время вы должны вернуться к вопросу и убедиться, что ваш коллега идет по правильному пути. Если «примадонне» нужен тренинг или профессиональный совет, вы обязаны это предоставить. Если ему надо улучшить навыки слушания, вы должны обучить его этому один на один, чтобы он мог задать вопросы и научиться активно слушать и понимать людей.

Этот шаг докажет, что вы серьезно намерены добиться изменений. Устанавливая конкретную дату и время, вы устанавливаете границы для достижения первых результатов. Может оказаться полезным, если человек будет регулярно сообщать вам о том, что он собирается предпринять.

Для самых сложных ситуаций вам может понадобиться присутствие на разговоре еще одного человека — лучше, если это будет тот, кого «примадонна» уважает. В зависимости от ситуации вы можете сделать записи на память — во время или после встречи.

Еще один вызов

С лучшими сотрудникам обычно обращаются особо. Если чья-то производительность намного выше нормы, его «абразивное» поведение зачастую готовы терпеть. В большинстве случаев лидеры групп готовы зайти весьма далеко, чтобы удержать «звезд». К сожалению, эта терпеливость не распространяется на людей с обычной или пониженной производительностью — с такими обращаются более небрежно.

Некоторые лидеры просто говорят средним людям, что от них требуется, а если тем это не нравится — предлагают уходить. Но таланты редки, и эти же самые лидеры готовы потратить массу времени на то, чтобы сделать своих «звезд» счастливыми.

Применение таких двойных стандартов недальновидно, особенно когда спрос на работу в команде увеличивается. Для всей вашей группы может стать разрушительной ситуация, когда только одному ее члену разрешается быть трудным. Всепрощение для одного человека может снизить общие стандарты и стать источником обид.

Бенджамин Хаас из Towers Perrin думает так:

«В фирмах, оказывающих профессиональные услуги, вы можете увидеть людей, которые умеют великолепно развивать бизнес, выстраивать отличные отношения с клиентами, но ужасно ведут себя со своими коллегами. Я пришел к заключению, что такие сотрудники приносят больше вреда, чем пользы. Меня не волнует, насколько они эффективны на рынке. Вы должны либо добиться изменения их поведения (что, по моим наблюдениям, чрезвычайно сложно), либо позволить им уйти.