Майстер, Маккенна. Первый среди равных

4. Последовательно соблюдаемы.

5. Предусматривать последствия за их неисполнение.

1. Определены как правила поведения

Поведение можно наблюдать со стороны. Правило типа «Проявляй уважение к коллегам» звучит хорошо, но вряд ли будет работать, поскольку неконкретно. Если вы действительно с уважением относитесь друг к другу, то, например, вы дадите коллеге высказаться, не перебивая его. Тогда базовое правило можно сформулировать так: «Говорить должен только один человек. Следовательно, мы должны позволить людям закончить их сообщение, прежде чем начнем реагировать. И мы не будем вести побочных разговоров во время наших встреч».

2. Приняты всеми членами группы

Правило большинства не создает ответственности. Работает только общий консенсус. Каждый сотрудник должен выразить свое согласие участвовать в разработке правил и активно их поддерживать. Если его поведение противоречит любому из правил, по которым достигнуто общее согласие, этого не следует терпеть.

Лучшие группы не жалеют сил на то, чтобы их новые члены знали базовые правила и чтобы согласие следовать им было условием присоединения к группе и выражением приверженности ей.

3. Записаны

Люди больше доверяют и уделяют больше внимания тому, что изложено на бумаге и находится перед глазами. Лучшие группы добиваются того, чтобы у каждого их члена была копия базовых правил, и прямо ссылаются на них в случае возникновения конфликтных ситуаций.

4. Последовательно соблюдаемы

Среди наиболее результативных групп есть понимание того, что каждый их член может остановить игру и взять таймаут, если чье-то поведение не соответствует (или прямо нарушает) правила. Он всегда может сказать: «Извините, но разве мы все не согласились, что...»

5. Предусматривать последствия за их неисполнение

Эффективные лидеры групп добиваются того, чтобы их группа определила последствия нарушения базовых правил. Если нет последствий, то нет и правил.

Обычно последствия стараются делать не слишком карательными. Они должны служить вежливым напоминанием о важности стандартов работы. Можно назначить штраф в пару долларов в фонд закупок пива для групповых посиделок. Или постановить, что последний из пришедших на собрание будет вести его протокол.

Самый важный принцип состоит в том, что группа сообща устанавливает базовые правила и управляет ими, а потом уже базовые правила управляют группой.

Установление уровня вкладов

Членство в сплоченной группе, состоящей из исключительных людей, может оказать огромное влияние на человека. С этой стороны самые эффективные группы требуют от новых членов уплаты определенной «цены»: выполнения определенных требований и принятия определенных обязательств. Этот подход основан на одном из самых фундаментальных мотиваторов в человеческой истории: гордости за принадлежность к группе лучших. Соответственно, первый вопрос, на который надо ответить, звучит так: «Какова цена членства в нашей группе?»

Заранее устанавливая уровень совместных вкладов, вы увеличиваете вероятность того, что каждый участник будет с охотой работать вместе с другими и добиваться достижения взаимных выгод.

Хороший способ начать обсуждение этого — задать вопрос о том, сколько времени каждый хочет инвестировать в достижение целей группы сверх времени, идущего на обычную работу или обслуживание клиентов. Поскольку многие фирмы одержимы навязчивыми идеями о генерировании прибыли, они очень мало внимания уделяют тому неоплаченному времени (обычно довольно значительному), которое сотрудники тратят на развитие практики. А ведь именно за счет его умного использования (то есть инвестиций в свое будущее) и добиваются своих результатов лучшие группы! Мы можем рекомендовать следующую последовательность:

1. Определите, сколько неоплаченных часов каждый сотрудник готов посвятить группе.

2. Договоритесь о том, как эти часы должны использоваться.

1. Определите, сколько неоплаченных часов каждый сотрудник готов посвятить группе

Начните с определения того, сколько часов в неделю должен посвящать средний сотрудник фирме и ее клиентам, включая все виды деятельности. Предположим, что мы говорим об обычных для Америки 55 часах в неделю. С учетом праздников, больничных и отпусков мы можем считать, что в году 45 рабочих недель, что дает в сумме 2475 часов, которые каждый сотрудник проводит в офисе в год. (Ваши цифры могут отличаться от этих.)

Теперь нам надо прикинуть, сколько времени сотрудник работает непосредственно на проектах, приносящих доход, то есть о производственных, оплаченных часах. Предположим, что это число равно 1800 часам в год (опять же, мы говорим только предположительно: в одних профессиях это число больше, а в других меньше). И еще надо учесть то количество времени, которое сотрудник тратит лично на себя (звонит детям, ходит в туалет и т.п.). Пусть это будет 175 часов в год. Тогда у каждого члена группы останется 500 непроизводительных, неоплаченных часов, которые можно инвестировать.