Майстер, Маккенна. Первый среди равных

Вот тут и возникает вопрос: какую часть этих драгоценных личных часов вы готовы вкладывать в дела группы? Лидер идет вокруг стола и просит каждого рассказать о тех обязательствах, которые тот готов на себя принять.

Давайте представим, что ваши люди согласны посвятить 30 процентов своих неоплаченных часов (то есть около 150) работе на пользу группы, а оставшиеся 70 процентов — на свое собственное развитие. (И опять: это наше предположение, ваши цифры могут отличаться.) Эти 150 часов в год, то есть 12,5 часа в месяц, достаточны для одного совещания в месяц и позволяют посвящать по меньшей мере один день в месяц деятельности, направленной на реализацию общих интересов группы.

Заметьте, что это скромное начало. Для тех фирм, где группы функционируют уже длительное время и нормой является честная командная игра, типичен вклад 80 процентов доступного свободного времени в общее дело и только 20 процентов — в индивидуальное развитие. Но с чего-то же надо начинать!

Если каждый член группы понимает, что остальные приняли на себя примерно одинаковые обязательства, он скорее всего будет готов сделать свою часть работы. Он захочет, чтобы окружающие считали его настоящим командным игроком.

2. Договоритесь о том, как эти часы должны использоваться

Следующая задача для вас — убедить своих сотрудников в том, что инвестируемое ими время будет потрачено на проекты и деятельность, от которых группа в целом получит реальную пользу. Оно не должно тратиться на преследование личных целей или на проекты, от которых выиграют только непосредственные исполнители. (Для этого предназначено время, выделенное на индивидуальное развитие.)

Вы должны убедиться в том, что все понимают это различие и согласны придерживаться этого понимания. Когда предлагается провести какое-то мероприятие или выполнить какую-либо работу, кто-нибудь обязательно должен спросить: «Какую пользу нашей группе принесет предложенная вами деятельность?»

Опытный наставник обязательно добьется того, чтобы работа выполнялась с минимальным количеством «приказов и назначений». Многие из нас могут вспомнить собрание группы, на котором Джордж не смог присутствовать, но его назначили на выполнение самого непривлекательного проекта. Наконец-то найден самый надежный способ мотивирования Джорджа! Опытный же лидер группы максимально полагается на добровольное выполнение людьми тех задач, которые им больше всего нравятся.

Иногда надо даже уменьшить масштаб задачи, которую кто-то добровольно хочет на себя взять. Поскольку у вас, надеемся, уже принят принцип обязательного выполнения своих обещаний, наставник никогда не примет обязательство в форме «Я попробую это сделать». Как сказал Йода в «Звездных войнах»: «Или сделай, или не делай — никаких попыток!»

Вы можете использовать коллективное управление «инвестиционным временем» для разработки стратегии группы. Вот как это делается. Вы даете каждому члену группы четыре листа бумаги, на каждом из которых в заголовке стоит одна из ключевых целей:

1. Повышение удовлетворенности клиентов.

2. Развитие навыков и их распространение.

3. Увеличение продуктивности и эффективности (а не просто производительности).

4. Получение хороших заказов (а не просто большего их количества).

После этих заголовков на каждом листе идут пять ко-

лонок:1.

Предлагаемые действия2.Ответственный3.Затраты времени4.

Дата окончания5.Критерии оценки качества

Предложите вашим сотрудникам записать в эти листы то, что они готовы лично сделать для продвижения группы в указанных четырех направлениях в течение ближайших трех месяцев, и обсудите с каждым то, что он напишет.

Дайте им понять, что принимаются только действия, а не цели. То есть нельзя написать, например: «Увеличить нашу известность на рынке». Это цель. Надо написать что-то вроде: «Провести три семинара на темы А, Б и В». Также слишком неопределенной будет запись: «Лучше обучать младших сотрудников». Должно быть, например, так: «Еженедельно проводить обсуждения работы, на которых старшие сотрудники будут рассказывать своих результатах».

За каждым действием обязательно должен быть закреплен ответственный. Это вовсе не означает снижения значимости командной работы (ведь разные действия могут быть частями большего общего плана), но требуется для того, чтобы гарантировать фокусирование внимания на ответственности. В подготовке и проведении семинара может быть задействовано множество людей, но за то, чтобы все запланированные действия были выполнены (и выполнены точно в срок), отвечать должен кто-то один.