Майстер, Маккенна. Первый среди равных

Наставники

Хорошая идея — чтобы у каждого в группе был наставник. Вы будете играть роль наставника для старших сотрудников, а каждый из них, в свою очередь, будет наставником для кого-то (или нескольких) из младших. Роль наставника состоит не в том, чтобы быть адвокатом своего подопечного, а в том, чтобы быть резонатором, помогать в развитии карьеры и предоставлять помощь в случае трудностей.

Одним из самых уважаемых и любимых руководителей в Credit Suisse First Boston является Байо Огунлези, который руководит группой энергетики в подразделении инвестиционного банкинга. Эйлин Урбан, исполнительный директор этой группы, рассказывает:

«Огунлези внедрил у нас систему назначения наставников, которая связывает старших (управляющих директоров) с более младшими (вице-президентами), которые не находятся в прямом подчинении этих управляющих директоров. От наставников ожидается, что они смогут выработать доверительные отношения. И есть один нюанс: наставника штрафуют, если его подопечный увольняется, не предупредив его. Вопрос здесь не в увольнении самом по себе, а в отсутствии общения: если уровень коммуникаций недостаточен для того, чтобы наставник смог понимать своего подопечного и помогать ему, значит, наставник не делает того, что от него требуется.

Эта система стала очень успешной. Наставничество стало тем, что отличает нашу группу от других, и даже те, кто сначала в нее не поверил, потом стали ее звездами. Мы считаем, что любой человек может быть наставником для кого-то. Главное - подобрать правильную пару».

Плюсов у хороших систем наставничества (которые базируются на двух правилах: «каждый должен быть наставником» и «у каждого должен быть наставник») достаточно много. Во-первых, от такой системы выиграет младший персонал, потому что у него будет к кому обратиться с вопросами и проблемами. Во-вторых, у вас высвободится немного времени: вам не придется выполнять всю эту работу самому. В-третьих, выполнение обязанностей наставника поможет вашим коллегам развить межличностные, социальные и эмоциональные навыки, которые будут большим подспорьем в их профессиональном развитии. И последнее по счету, но не по значению: программа наставничества поможет выявить тех, кто обладает такими навыками в наибольшей степени, и вырастить из них либо своего преемника, либо лидеров подгрупп, если ваша группа станет слишком большой, чтобы управлять ею из одного центра.

Франсина Эдельман, президент компании I2i Communications, рассказала нам:

«Мой бывший наставник был замечательным, заботливым человеком, с высокими профессиональными качествами и безупречной честностью. Но он не был способен внушать лояльность, поскольку почти не общался с подопечными и соответственно не мог установить с ними эмоциональной связи. Когда работник получал лучшее предложение, он покидал нашу компанию без особых сомнений. Я же тратила не меньше двадцати минут в день на разговоры со своими сотрудниками - не только о бизнесе, но и о них самих, об их детях, об их планах на выходные. Они, в свою очередь, многое знали про меня, про мою семью, даже про мою собаку. Но более важно, что мне были известны их интересы, надежды, стремления и ожидания.

Результаты весьма поучительны. У нас по-прежнему самый низкий в отрасли уровень текучести персонала. На мой взгляд, это создает более стабильную, сплоченную рабочую атмосферу».

В этом рассказе есть еще один урок: наставничество — это не просто работа лидера группы. Используя правильное ролевое моделирование, лидер группы может повысить уровень наставничества во всей группе — и преимущества этого очевидны.

Найм

Поскольку фирмам, оказывающим профессиональные услуги, нечего продавать, кроме умений своих людей, будет правильно, если лидер будет вовлечен в процесс найма персонала для своей группы. Это означает не то, что он должен делать это полностью самостоятельно, а только то, что он должен играть в этом значительную роль.

Самое главное: вы должны нанимать людей с правильным отношением к делу и потом обучать их. Отношение и характер изменить очень трудно. Вы должны чувствовать, кто принадлежит, а кто не принадлежит к тому типу людей, который нужен вашей фирме, и нанимать тех, кто подходит ей. Вы должны искать людей, обладающих энтузиазмом, волнением, искрой, энергией, духом, индивидуальностью, и при этом совместимых с вашей командой. Старайтесь нанимать тех, у которых все эти характеристики являются врожденными.

Кроме того, разумно будет вовлечь в процесс найма всю свою команду, включая и старших, и младших сотрудников. Именно им придется работать плечом к плечу с новичком, и их мнение является самым важным. Никогда не нанимайте только для того, чтобы заполнить вакансию: помните, что вы вступаете с новым человеком в отношения, состоящие из многих слоев. Спросите себя: «Хочу ли я на самом деле жить рядом с этим человеком изо дня в день?»