Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций

Фирме Kurt Salmon, консультирующей предприятия розничной торговли, было поручено представить документы, подтверждающие возможность экономии. Она обнаружила, что ECR сможет сократить затраты в цепочке распределения для супермаркетов на 11 %, что составляет 30 млрд долларов в США и 50 млрд долларов в Европе. Являясь многофункциональной программой, она давала большое число источников экономии, например, улучшение использования производственных мощностей, сокращение расходов на рекламу, уменьшение риска провалов нового товара на рынке и снижение административно-хозяйственных расходов в закупочных операциях. Она также включала увеличение загруженности складских помещений и транспорта в логистике, сокращение численности персонала в офисах и бухгалтерии и повышала объемы продаж в расчете на квадратный метр торговой площади на уровне магазинов. Ожидалось, что 54 % прибыли от такой экономии получат товаропроизводители, а 46 % – предприятия розничной торговли. Неудивительно, что товаропроизводители и ритейлеры восторженно встретили инициативу ECR.

Несмотря на широкое распространение, ECR не нашла понимания у высших руководителей предприятий-поставщиков. Так, исполнительный директор одной из крупнейших компаний поставщиков фасованных товаров заметил, что «если был получен хотя бы доллар от ECR, то я его так и не увидел». Результаты моего исследования поставщиков Sainsbury’s – одного из двух крупнейших ритейлеров Великобритании, показали, что с повышением уровня исполнения ECR в отношениях с Sainsbury’s увеличиваются прибыльность и оборот, а также растет число его поставщиков. Однако они, тем не менее, чувствовали какую-то несправедливость. Полученные данные объясняют отношение к ECR руководства поставщиков: эта инициатива не приносит им пользы. В действительности же поставщики окупили затраты, вложенные в ECR, но полученная выгода не шла ни в какое сравнение с той, которую они ожидали получить. Поэтому у поставщиков сложилось впечатление, что ECR не приносит им прибыли. Тем не менее, несмотря на разочарование, поставщики переняли инициативу ECR, хотя и понимали, что в реальности их доля прибыли будет меньше, чем у глобальных ритейлеров.

Направленная на потребителя система управления глобальными клиентами

Тогда как сегодня часть компаний быстро продвигается к системе управления глобальными клиентами, большинство товаропроизводителей все еще, скорее, сопротивляются ей, чем способствуют ее распространению. Преградой для реорганизации компаний является несметное количество внутренних ограничений. Исторически в децентрализованных компаниях, таких как Unilever и Nestle, власть была сосредоточена в руках руководителей представительств компании в разных странах. В более вертикально выстроенных компаниях, таких как P&G, основные полномочия принадлежат руководителям подразделений (обычно организованных по товарному принципу).

Направленная на потребителя система управления глобальными клиентами требует единого стратегического взаимодействия для каждого потребителя, которое обеспечивается подразделениями компании и ее представительствами в разных странах. Для того чтобы предоставить комплексное решение, нужно яснее понимать индивидуальные потребности предприятий ритейлеров, где бы они не находились, а также следует повысить согласованность продаж поставщика и усовершенствовать организацию цепочки поставок товаров по всему миру. Маркетинговые программы и цепочки поставок товаров должны ориентироваться на клиента, а не на страну. Реализация всего этого на практике приводит к смещению ответственности, нарушая, таким образом, баланс власти в организации. И нужно сделать выбор между тем, что лучше для глобального потребителя, а что – для представительства предприятия-поставщика в той или иной стране. Такая ситуация неминуемо приводит к борьбе за власть, и начинаются споры о том, кому принадлежит заказ, как оценивать его исполнение, какие системы материального поощрения уместно применить. В этих условиях компании должны действовать быстро, передавать управление в центр и затем решать свои внутренние проблемы. Для удовлетворения потребностей глобальных потребителей в плане эффективности работы и снижения цен товаропроизводителям необходимо провести реструктуризацию, чтобы снизить потенциальные потери из-за сложности структуры, организации рабочих процессов и системы обмена информацией.

С необходимостью проведения преобразований, о которых мы рассказывали в связи с ритейлерами продуктов питания, также сталкиваются предприятия других отраслей. Система управления глобальными клиентами преобладает и в рекламном деле, и в авиаперевозках, и в аудите, и в производстве автомобильных запчастей, а также в гостиничном бизнесе, страховании, нефтяной промышленности, обслуживании программного обеспечения и телекоммуникациях. Приведем несколько примеров.