Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций

• IBM отказалась от услуг свыше 40 различных рекламных агентств по всему миру и направила весь рекламный бюджет компании, составляющий от 400 до 500 млн долларов, агентству Ogilvy & Mather.

• Gates, ведущая компания по выпуску ремней, снабжает автомобильным оборудованием заводы General Motors по всему миру.

• Deloitte, Touche и Tohmatsu проводят аудит счетов нескольких транснациональных корпораций.

Обслуживание клиентов мирового масштаба особенно проблематично в тех случаях, когда местные офисы поставщиков, исполняющие их заказы, независимы (например, фирмы-аудиторы, рекламодатели или консультанты). Осуществление необходимых преобразований в международных компаниях как в их структуре, так и в самом производственном процессе, которые позволят одному человеку или группе людей координировать в мировом масштабе обслуживание глобального потребителя, – это поистине титаническая задача.

В большинстве компаний половинчатые шаги по внедрению системы управления глобальными клиентами и организация работы по территориальному и товарному признаку не приносят желаемой интеграции в единую систему. Ситуация только ухудшится, особенно если предприятия розничной торговли сформируют команды поставщиков в мировом масштабе в ответ на созданные поставщиками команды по изучению глобальных клиентов.

Для того чтобы решить все те задачи, которые ставят международные ритейлеры, производители должны измениться на уровне стратегии, организационной структуры, информационных систем и кадровой политики.

Преобразование стратегии

Нет ничего полезнее, чем хорошо проработанная, ясно сформулированная стратегия по управлению глобальными потребителями. Она является руководством к действию для менеджеров и лидеров команд по развитию отношений с основными партнерами при встрече с представителями глобальных ритейлеров, когда им приходится выдерживать огромное давление этих предприятий. Четкая стратегия придает им смелости, позволяя сказать важным для их компании глобальным заказчикам: «Нет, этого мы делать не будем». И они знают, что высшее руководство их поддерживает, а сами они действуют в русле корпоративных обязательств.

Разработка стратегического развития и управление работой с глобальными заказчиками – возможно, десятью потребителями, приносящими от 25 до 50 % всего оборота фирмы, – должны быть сферой ответственности генерального директора и высшего руководства компании. Ставки здесь слишком высоки, поэтому директора компаний не могут не быть активно вовлечены в этот процесс. На рис. 5.2 показано, как товаропроизводитель пытается разобраться, какие из 12 его основных партнеров – глобальных предприятий розничной торговли – для него привлекательны. При этом рассматриваются два уровня привлекательности (рост и отношение к товаропроизводителю), а также уровень скоординированности работы каждого из них относительно межнациональной деятельности этого товаропроизводителя. Два менеджера по развитию отношений с клиентами одной компании-товаропроизводителя обозначили преимущества четко сформулированной стратегии следующим образом.

Те, кто обладает четкой стратегией развития и усердно трудится для ее реализации, практически всегда успешнее тех, кто этого не делает.

Единственное, что важно для эффективной работы команды – это иметь ясное представление о направлении развития. Не думаю, что вы сможете правильно представить себе свою роль, организацию деятельности или ваши отношения, если у вас нет четкой стратегии действий.

Рис. 5.2. Портфель товаропроизводителя по мировым ритейлерам

Общая политика. Что действительно нужно, так это общая политика в отношении того, как работать с глобальными заказчиками. Собирается ли компания противостоять их требованиям или удовлетворять их? Возможно, что отношение товаропроизводителя к глобальному ритейлеру определяется положением самого товаропроизводителя. Производителям марочного товара с сильными позициями на рынке и широкой географией деятельности следует стремиться к руководящей роли посредством партнерства с глобальными ритейлерами. Производители марочного товара с сильными позициями на рынке и узкой географией деятельности, вероятно, будут стремиться использовать своих глобальных партнеров, для того чтобы выйти на те рынки, где их продукция плохо представлена. Возможно, что компании со слабыми брендами и широкой географией деятельности превратятся в поставщиков продуктов частных марок для глобальных ритейлеров. Поскольку их позиции слабы, у них нет другого выбора, кроме как выйти из данной категории или потребительского сегмента.