Маркетинг менеджмент

Все штаб-квартиры осуществляют четыре вида деятельности: определяют миссию компании; организуют стратегические бизнес-единицы (СБЕ); выделяют ресурсы для каждой СБЕ; оценивают возможности развития.

Определение миссии компании

Каждая организация, выполняя свою миссию, занимается какой-то деятельностью: производит автомобили, оформляет кредиты, предоставляет ночлег и т. д.

Когда компания создается, ее миссия, или генеральная цель, обычно видится очень отчетливо. Со временем миссия может меняться, реагируя на появление новых возможностей и изменение условий рынка. Так изменилась миссия Amazon. com : сначала компания стремилась быть крупнейшим в мире онлайновым книжным магазином, а затем расширила миссию, отказавшись от слова «книжный». Если раньше миссия eBay предполагала проведение онлайновых аукционов для коллекционеров, то теперь она охватывает все виды товаров.

Для того чтобы сформулировать миссию, компания должна дать ответы на классические вопросы, сформулированные Питером Друкером: В чем заключается наш бизнес? Кто наш покупатель? Что является ценным для наших покупателей? Каким будет наш бизнес? Каким должен быть наш бизнес? [38] Преуспевающие корпорации постоянно задают себе эти вопросы и старательно ищут ответы на них.

Организация разрабатывает декларацию миссии и доводит ее до сведения менеджеров, работников и (во многих случаях) покупателей. Хорошо продуманное, конкретное заявление о миссии предоставляет служащим компании возможность сознательно и сообща идти к намеченной цели, определять приоритеты деятельности и соизмерять возможности. Декларация миссии компании направляет и организует коллективную работу служащих ее отделений в разных географических регионах. Поисковая система Google , например, заявляет, что ее миссия заключается в том, чтобы «структурировать всю информацию в мире и сделать ее доступной и полезной».

Достойная декларация миссии компании делает упор на ограниченном количестве целей, подчеркивает основные направления политики и ценности компании и определяет основные поля конкуренции компании. Они включают в себя:

• Промышленное поле. Диапазон отраслей, в которых оперирует компания. Например, DuPont предпочитает работать на деловом рынке, в то время как компанию Dow привлекают и промышленный, и потребительский рынки. А для компании 3М специфика отрасли почти безразлична, лишь бы товары приносили доход.

• Поле продукции и применений. Диапазон выпускаемой компанией продукции и направления ее применения. Так, компания St . Jude Medical считает своим призванием «обеспечение врачей всего мира высококачественными препаратами и приборами для лечения сердечно-сосудистых заболеваний».

• Поле компетенций. Диапазон постоянно совершенствуемых технологических и других основных компетенций компании. Так, к компетенциям японской компании NEC

относятся, в частности, компьютерное обеспечение и создание коммуникационных систем и узлов связи, что позволяет ей успешно производить портативные компьютеры, телевизоры, радиотелефоны и т. д.

• Поле рыночного сегмента. Тип рынка или покупателей, которых обслуживает компания. Например, компания Porsche специализируется на производстве только дорогих автомобилей. Компания же Gerber производит в основном товары для новорожденных.

• Поле вертикальной интеграции. Количество уровней канала, начиная с добычи сырья до производства конечного продукта и его распределения, в которых задействована компания. Пример одной крайности – высокоинтегрированные компании; в истории компании Ford был период, когда она занималась выращиванием каучуконосных растений, разведением овец, производством стекла и стали. Другая крайность – компания с низким уровнем интеграции, которая прибегает к аутсорсингу для выполнения практически всех производственных функций, включая конструирование, производство, маркетинг и распределение продукции. [39]

• Географическое поле. Диапазон регионов, стран или групп стран, в которых работает компания. Географическим полем может считаться определенный город или некое государство. С другой стороны, деятельность многонациональных корпораций, таких как Unilever и Caterpillar , охватывает почти все страны мира.

Не стоит пересматривать определение миссии компании по мере экономического развития. Однако компания должна внести изменения, если миссия утратила достоверность или не определяет более оптимальный курс развития. [40]

Определение стратегических бизнес-единиц компании (СБЕ)

Бизнес может быть определен по трем характеристикам: группы покупателей, потребности покупателей и технологии. Рассмотрим, например, небольшую компанию, которая определяет свой бизнес как конструирование осветительных систем для телевизионных студий. Покупатели ее продукции – телестудии; их потребность – освещение; технология – лампы накаливания. [41]

Т. Левитт предлагал компаниям переопределить свой бизнес исходя из потребностей, а не продукции [42] . Бизнес следует рассматривать как процесс, направленный на удовлетворение покупателя, а не просто на производство продукции. Товары «приходят и уходят», но основные потребности и группы потребителей остаются неизменными. Например, потребность в транспорте: сначала ее удовлетворяли телеги и кареты, потом автомобили, железные дороги и авиакомпании.

Крупные компании, как правило, управляют разнообразными направлениями бизнеса, каждое из которых предполагает наличие отдельной стратегии. Стратегическая бизнес-единица ( СБЕ ) обладает тремя признаками:

1) единством сферы деятельности (возможно несколько взаимосвязанных направлений, которые планируются независимо от деятельности компании в целом);

2) наличием своих собственных конкурентов;

3) наличием менеджера, который несет ответственность за стратегическое планирование и получение прибыли; он контролирует большинство факторов, влияющих на уровень прибыли.

Цель организации стратегических бизнес-единиц – разработка самостоятельных стратегий и выделение соответствующего финансирования. Менеджерам высшего звена прекрасно известно, что бизнес-портфель компании обычно включает ряд «вчерашних» видов деятельности, отходящих в прошлое, и «завтрашних», чей день еще не настал. Но руководство компании не может полагаться исключительно на свои впечатления; необходима классификация различных направлений деятельности по потенциалу прибыльности. [43]

Оценка возможностей развития

Оценка возможностей развития включает в себя планирование новых видов деятельности и сокращение либо ликвидацию старых.

Для увеличения продаж и прибыли компания может пойти по пути интенсивного роста, интеграционного роста или диверсификационного роста.

Интенсивный рост. И. Ансофф [44] предложил матрицу «товар/рынок» для определения новых возможностей интенсивного роста компании. Сначала компания решает, способна ли она расширить свою долю рынка, на котором уже работает, с помощью уже выпускаемых товаров (стратегия проникновения на рынок). Затем рассматривается вопрос о поиске или формировании новых рынков выпускаемой продукции (стратегия развития рынка). Далее компания оценивает возможность разработки новой, потенциально интересной продукции для имеющихся рынков (стратегия разработки новых товаров). Впоследствии она также рассмотрит возможность разработки и выпуска новой продукции для новых рынков (стратегия диверсификации).

Интеграционный рост. Положение дел в компании может измениться в лучшую сторону при использовании обратной, прямой или горизонтальной интеграции. Однако если и эти источники роста не обеспечивают желаемого объема продаж, компания может обратиться к возможностям диверсификации.

Диверсификационный рост. Диверсификация имеет смысл в тех случаях, когда менеджмент уверен в перспективах роста такого направления бизнеса, который пока отсутствует в портфеле компании.

Возможны три типа диверсификации. Во-первых, компания может принять решение о выпуске новой продукции, которая соответствует технологическим и/или маркетинговым ресурсам существующих производственных линий, но ориентирована на другие группы покупателей (стратегия концентрической диверсификации). Во-вторых, возможен поиск новой продукции, предназначенной для клиентов компании, но технологически не связанной с существующим производством (стратегия горизонтальной диверсификации). В-третьих, компания может остановиться на новой сфере деятельности, которая не связана ни с существующей технологией, ни с продукцией компании, ни с ее рынком (стратегия конгломератной диверсификации).

Конечно, компании должны не только развивать новые направления бизнеса, но и осторожно сокращать некоторые виды: производить «уборку урожая» или ликвидировать неперспективные виды деятельности, с тем чтобы высвободить необходимые ресурсы и снизить расходы компании. Хронически «хромающий» бизнес требует непропорционально большого внимания со стороны менеджеров. Менеджменту следует концентрировать усилия на возможностях роста, а не тратить энергию и ресурсы на попытки спасения того, что спасать бессмысленно.