Масштабирование бизнеса. Создаем франчайзинг в розничной торговле

Своей подписью подтверждаю, что все вышеизложенные сведения являются достоверными, не возражаю против их проверки и даю согласие на обработку моих персональных данных, указанных в этой анкете, в целях содействия осуществлению моей трудовой деятельности на срок, необходимый для принятия решения о моем трудоустройстве в ООО «Одуванчик».

Подпись_____________________Дата «____» _____________ 201___г.

Обратите внимание на то, что присутствие в анкете логотипа компании придает документу солидности: вы показываете кандидату, что у вас есть определенный стиль и имидж.

Не игнорируйте графу «Служебные отметки». Разъясните сотрудникам, что, ставя в ней подпись, директор магазина и менеджер по персоналу (либо работник, который выполняет его функции) несут солидарную ответственность за принятое решение.

Посмотрите, какие издания перечислят ваши кандидаты в качестве основных для поиска работы. Из этой информации можно сделать определенные выводы.

Наконец, последняя фраза в анкете, которую многие компании формулируют просто: «Подтверждаю правдивость вышеизложенных сведений, не возражаю против их проверки». Предложенная нами формулировка позволяет обрабатывать персональные данные кандидатов, что без их письменного согласия запрещено.Выбрав подходящего кандидата, нужно подумать, за какие блага он будет работать, то есть о системе мотивации.

Как создать систему мотивации, работающую на привлечение и удержание

Система мотивации является работающей, если она:

1. Способствует выполнению задач компании и соблюдению ее интересов.

2. Обеспечивает запланированные компанией показатели:

• финансовые – продажи, конверсия и т. п.;

• кадровые – текучесть, срок работы в компании и т. д.

3. Соответствует интересам сотрудников и удовлетворяет их потребности. Довольные сотрудники = эффективный бизнес.

Выстраивая систему мотивации, надо увязать между собой ряд ключевых моментов. Когда у нас есть вся информация согласно вышеприведенной таблице, можно создавать расчетную модель. В данном случае – максимально интересную и разветвленную программу для персонала (внутреннего клиента), отвечающую его ожиданиям и способствующую достижению целей компании (табл. 30).

Таблица 30.К лючевые пункты системы мотивации

Определяем соотношение постоянной и переменной части ежемесячной зарплаты по каждой должности. В сети у всех магазинов оно должно быть одинаковым – чтобы обеспечить справедливость оплаты и управляемость ее расчетом. Для персонала в магазинах, ориентированных больше на самообслуживание покупателей, оптимальное соотношение таково: 65–70/35–30. В магазинах, где есть индивидуальное обслуживание клиентов (обувь, дорогая одежда, ювелирные изделия и т. п.), имеет смысл формировать систему мотивации по личным продажам, где фиксированная часть (оклад) минимальная, но не меньше законодательно установленного минимума в вашем регионе. При этом основной упор делается на самостоятельное зарабатывание премиальной части.

Определяем фиксированные составляющие для каждой должности по каждому региону относительно рынка труда.

Определяем набор ежемесячных премий и порядок их расчета в соответствии с целями компании и KPI сотрудника. Наиболее удобный и логичный способ – рассчитывать их в едином процентном выражении от фиксированной части оплаты сотрудника, а не фиксированными суммами. Так будут соблюдаться пропорции в заработных платах по разным регионам и легко автоматизироваться процесс их расчета.

Премии за финансовые показатели – выполнение плана по выручке, конверсии, показателю среднего чека и количества товарных позиций в чеке, за выполнение стандартов обслуживания/работы и т. п.

Премии за личные достижения – стаж, квалификация (категорийность), наставничество – в зависимости от того, какие цели стоят перед компанией.

Определяем набор разовых, квартальных, полугодовых бонусов и круг должностей, подпадающих под такое премирование, например по таким показателям, как итоги инвентаризаций, текучесть персонала, план продаж и другие.

Устанавливаем перечень разовых премий за определенные действия (например, за открытие магазина). Определяем премиальный фонд для каждой должности (например, два оклада в полугодие) с разбивкой по удельным весам согласно каждому показателю. Такие премии считаются для управленческого звена магазина. При определении «долгих» бонусов – квартальных, годовых – используем правило: чем ниже должность, тем меньше должен быть временной интервал, за который осуществляется премирование.