Матричный метод мышления

Старший преподаватель, кафедра управления организацией, Экономический факультет МГУ им. М. В. Ломоносова.

АВТОР КНИГ:

«Мотивация работой в организации», 2004 г.;

«MARGINGAME – правила игры», 2008 г.;

«Гипермышление», 2016 г.;

«Практикум 1,2», 2016, 2017 г.

АВТОР И ВЕДУЩИЙ ДЕЛОВЫХ ИГР:

MARGINGAME – стратегическая финансовая игра;

BUSINESS-TARO— инновационная игра;

ХУДОЖНИКИ – маркетинг, тестирование гипотез;

CUBE Inc. – непрерывное развитие производства.

Благодарность

Появлением этой книги я обязан многим разным людям! Прежде всего своим родителям и учителям, которые служили Мне примером; Же не, которая вдохновляет и верит в меня и мои идеи. Также я хотел поблагодарить друзей, своих коллег и учеников за поддержку, конструктивный диалог, вопросы, которые заставляли искать, задавать вопросы, находить ответы и точнее формулировать мысли. Неоценимую помощь оказали мне первые читатели и люди, с которыми я обсуждал матрицы и метод Гипермышление.

Спасибо всем вам!

Без вашего участия эта книга так и осталась бы набором идей, озарений и откровений в наших разговорах, мечтах и планах.

ИП.

Часть 2Предыстория

Матрица цена/качество

Предыстория 1

Первая матрица – «Цена/качество» – встретилась на моем пути в 1993 году благодаря Шлиппе Ирине Игоревне, преподавателю экономики в МАДИ. Это произошло на курсе «Экономика», в то время, когда я получал свое первое высшее техническое образование. Тогда матрица «3x3» вызвала у меня удивление. Оказалось, что мир не линеен: высокому качеству не всегда соответствует высокая цена и наоборот. На рынке есть целое многообразие сочетаний «качества» и «цены», а высокая цена – еще не признак качества.

Линейная функция и самая правильная, как мне тогда казалось, прямая зависимость «цены» и «качества» оказались лишь частным случаем в многообразии рыночных вариантов. Эта матрица стала основой для моего дальнейшего наблюдениям исследования возможностей матриц.

Мысленные экраны

Предыстория 2

Вторая моя встреча с матричным методом произошла на страницах одной книги про техническое творчество – это была матрица Г. С. Альтшуллера.

Альтшуллер предлагал мысленно смотреть на изучаемый объект и видеть его как бы на девяти экранах; по горизонтальной оси – видеть развитие предмета во времени – прошлое, настоящее и будущее (аналог сорита, описанный Войтововым в книге из 90-х «Самоучитель мышления»); по вертикальной оси – умение видеть системно: внизу находятся подсистемы, которые входят в изучаемый объект, в середине – сам объект как система и вверху – надсистема, частью которой он является.

Таким образом получалась матрица «3x3» из девяти мыслительных экранов, на которых можно было видеть изучаемый объект, взаимосвязи его элементов и динамику.

Матрица задач HRM

Предыстория 3

Когда в 1998 году я проводил исследование[1] мотивации работой в деловых организациях Москвы, произошла моя третья встреча с матрицей. Исследование было направлено на выявление парадокса, когда не мотивация приводит к результату, а содержание работы создает мотивацию.

Модель эксперимента требовала опроса работников разных организаций, и в ходе подготовки эксперимента я встретился с Зосей Герчиковой, руководителем HR-подразделения компании «Время». Она по секрету рассказала мне о задачах, по управлению персоналом. Чтобы лучше запомнить, я расположил эти задачи в виде матрицы «3x3».

С того самого времени для студентов курса «Менеджмент» я традиционно изображаю задачи HRM в виде матрицы, что помогает им не только запомнить их, но и увидеть взаимосвязи между задачами.

Два фактора мотивации

Предыстория 4

В ходе исследования мотивации я обратил внимание на оригинальный прием, который применил Фредерик Герцберг в своей теории мотивации. Традиционно было принято считать, что желание работать и неудовлетворенность – это два противоположных состояния человека, которые всегда располагали на одной оси измерения мотивации.

Главное открытие Герцберга заключается в том, что «мотивация» и «неудовлетворенность» возникают в разных условиях и на них действуют разные факторы. Следовательно, эти два состояния можно представить независимо друг от друга в виде матрицы мотивации, в которой возможны не два, а четыре предельных состояния мотивации.