Матрица Теплухина. До и после первого миллиона

После 1998 года я вынес очень важный урок. Самое тяжелое для менеджера – увольнять. Увольнять человека, который ничего плохого не сделал ни компании, ни лично тебе. Все, что он делает, он делает хорошо и профессионально. Только работы для него больше нет, поскольку бизнес встал. И в этом случае расставаться с человеком очень тяжело, поскольку каждый человек в компании – это главный актив, это очень большая ценность. Его найти тяжело, еще тяжелее воспитать и обучить. Но работы нет, и мы должны расстаться. Хорошими друзьями, партнерами, но должны… В 1998 году мне приходилось вести такие разговоры.

Каждый человек в компании – это главный актив, это очень большая ценность

Второй сложный момент для меня как для топ-менеджера – это управление ростом компании. «Тройка Диалог» – компания, которая в течение 10 лет находится в стадии бурного роста. Это необыкновенно долго. Во многих других бизнесах период роста составляет 2–3 года. Потом наступает стагнация. Ежегодный прирост нашего бизнеса составляет от 40 до 50 %. И это означает, что постоянно нужно бежать. Во-первых, постоянно искать новые пути развития – с точки зрения управленческих технологий, а во-вторых, с точки зрения усовершенствования технологий информационных. При этом каждая информационная революция очень тяжело дается всей компании.

Каждая копейка является проверкой на точность, а значит – на профессионализм

Сейчас у нас 1000 индивидуальных счетов российских миллионеров, а через год, возможно, будет 2000. Если мы сегодня не примем революционное технологическое решение, мы не сможем увеличить клиентскую базу, поскольку утонем в потоке информации. А при этом те самые 1000 клиентов требуют повышенного внимания! В работе с такими клиентами не может быть категорий типа, «приблизительно-три-рубля». Должно быть так: «три рубля, двадцать девять копеек». Ведь каждая копейка является проверкой на точность, а значит – на профессионализм. Поэтому, если мы не внедрим эту систему, мы не выполним свою бизнес-задачу. А чтобы внедрить эту систему, нужно огромное напряжение. Всю накопившуюся информацию необходимо перевести на новую платформу, все это делается в реальном времени, по ходу ведения бизнеса. При этом одновременно нужно обучаться. Как видите, это настоящая революция в том социуме, который называется компания. И эти революции мы переживаем раз в два года. Поэтому люди должны быть постоянно ментально напряжены, должны быть готовы к моментальному повороту событий, к постоянному обучению.

Люди должны быть постоянно ментально напряжены, должны быть готовы к моментальному повороту событий, к постоянному обучению

Наш бизнес уже изменился кардинально. Каких-нибудь пятнадцать – двадцать лет назад принятие решений, как правило, сопровождалось движением каких-то служебных записок снизу вверх и потом собственно решений сверху вниз. Этот процесс мог длиться месяцами, годами, пятилетками. Сейчас решения принимаются в течение пятнадцати минут с помощью, к примеру, карманных компьютеров. Причем сам процесс принятия решений очень часто проходит все те же фазы, но скорость увеличилась очень существенно. Вот мне нужно ехать в Японию, а до этого – в Англию, Китай… Возникает вопрос: как получить визу? Это же целый клубок проблем, нужно получить приглашения, заполнить анкеты… Теоретически, если бы эта проблема возникла сегодня при технологиях десятилетней давности, – мы бы ее не решили. А так, за полдня уже все сделано, сделано моей помощницей, которая была на постоянной связи со мной при помощи обычного коммуникатора.

Представьте, что сегодня мы запускаем новый фонд. На протяжении трех часов у меня пройдут несколько встреч, все с помощью все того же коммуникатора. Одна из них – среди брокеров, портфельных менеджеров внутри «Тройки Диалог», вторая встреча – с нашими лондонскими брокерами, юристами и аудиторами, которые будут размещать бумаги фонда на лондонской бирже. Встречи прошли по удаленной связи с помощью лэптопов и коммуникаторов, каждый получил нужные решения, и мы двигаемся дальше.

Сейчас решения принимаются в течение пятнадцати минут с помощью, к примеру, карманных компьютеров