Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

Первый встал и сказал: «Меня зовут так-то, я из такой-то компании, мы продаем продукции на сумму 200 млн долларов в год, у нас работает 2000 человек». Затем он сел. Потом следующий человек последовал его примеру и т. д. Было забавно наблюдать за этими маленькими людьми с большими сигарами, которые вставали и гордо объявляли, что они продали продукции в два раза больше, чем человек, представлявшийся перед ними, или подавленно признавали, что их предшественник превзошел их на несколько сотен миллионов. Можете себе представить, как все огорчились, когда самый маленький из всех, ростом всего полтора метра, сказал, что продажи его компании составили 2,5 миллиарда долларов. Я еле сдержал смех, когда увидел благоговение и зависть на лицах моих коллег. Через некоторое время кто-то вынул калькулятор и сказал, что все вместе мы составляем объем продаж в размере 5 миллиардов долларов. Не важно, что наш кандидат в правление федерации потерпел неудачу.

И тем не менее как определить значимость денег? Бизнесмены говорят, что прибыль — это их главная цель. Во время моей учебы в Гарварде я встретил много предпринимателей, которые, как и я, учились один месяц в году. Во время первой сессии я заметил, что некоторые из них уделяли особое внимание курсу личных финансов. Было совершенно ясно, что они подумывают о продаже своего бизнеса.

В том же году несколько человек сделали это, принеся свою компанию в жертву ради возможности реализовать мечты об острове, паруснике или, может, ежедневной игре в гольф. Но к тому времени, когда в Гарварде наступила вторая сессия, некоторым их этих освобожденных душ уже стало скучно. И к третьей сессии почти все, кто продал свою фирму, создали или приобрели новые и с радостью вернулись к работе. Они занимались бизнесом не из-за денег. Как и мой отец.

Долгое время он планировал уйти на пенсию в 55 лет, однако когда он уже приближался к этому возрасту, он отодвинул его до 60 лет, потом до 65. Ко времени начала моей работы в Semco он перенес эту дату к 70 годам.

Нет ничего более очевидного, но в то время я этого не понимал. Доход хоть и является жизненно необходимым, но как таковой он вовсе не главный фактор. Как выяснили люди, учившиеся вместе со мной в Гарварде, можно продать свою компанию по стоимости, в 12 или 16 раз превышающей ее доходы, но не стать от этого счастливым.

Может показаться, что я говорю высокомерно-покровительственным тоном, но для рабочих деньги тоже не единственная цель. Мы стараемся платить нашим людям в Semco больше, чем они получали бы в других местах; есть, конечно, и система участия в прибылях. Но вовсе не поэтому от нас уходит так мало людей. Мы предоставляем сотрудникам возможность стать самыми настоящими партнерами в нашем бизнесе, быть самостоятельными и отвечать за свои действия. Именно поэтому многие из наших ведущих сотрудников постоянно отвергают выгодные предложения о работе.

Если деньги и не самое главное, то информация, по моему мнению, — самый недооцененный продукт. Владение информацией о том, чего не знают другие, дает огромную власть, именно поэтому руководители зачастую не желают распространять информацию среди персонала.

Вы мне не верите? На одном из ваших совещаний попробуйте следующее. Когда придет время обсудить какой-нибудь важный вопрос, скажите, что лучше не делать этого сейчас: по нему утром было принято некое решение, которое может существенно изменить ситуацию. Затем после нескольких минут тишины, вызванной нарастающей тревогой, скажите, что вы просто не можете говорить сейчас об этом.

Я очень удивлюсь, если вы не станете после этого самым влиятельным человеком среди всех присутствующих. Вы знаете то, чего не знают другие. По крайней мере, они так считают.

Но если прятать карты слишком близко к краю рукава, коммуникация вас не спасет, и в конечном счете появятся проблемы, отсутствие взаимопонимания и как итог — враждебность. И слоганы вроде «Мы работаем вместе, как одна большая семья» не помогут.

Вот почему распространение информации в Semco привело к такой сильной отдаче. Люди в вышестоящих кругах больше не могли полагаться на общепринятые атрибуты власти, и им пришлось развивать в себе навыки лидерства и приобретать знания, чтобы их уважали. Центр власти сместился: те из сотрудников, которые раньше были незаметны и не имели влияния, поднялись, а те, кто был способен только на разговоры по душам и сплетни, в итоге ушли из компании. Когда это случилось, мы вывесили на досках объявлений заметки, в которых объяснялись истинные причины их ухода, несмотря на некоторое недовольство со стороны тех, кто остался.