Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

В 1920-х гг. инженер де Форест пришел к Гарри Уорнеру, основателю и первому президенту известной голливудской кинокомпании Warner Brothers. Де Форест сказал, что умеет синхронизировать звук и изображение и может превратить немое кино в фильмы со звуком. Уорнер выслушал его и ответил: «Вы что, сумасшедший? Да кому интересны разговоры актеров?»

Генри Форд вполне мог продавать свою модель Т в любом цвете, но он выпускал только черные автомобили. История сообщает, что он утвердил монохромный подход для упрощения процесса производства и сдерживания роста цен. Форда до сих пор считают богом маркетинга. У меня на этот счет другое мнение. Упрямство старого Генри стоило компании Ford лидирующей позиции в самой крупной отрасли промышленности Америки: Уильям Дюрант, основатель тогда еще небольшой компании General Motors, принял решение производить автомобили самых разных цветов и вскоре смотрел на Форда в зеркало заднего вида.

Потом был Честер Карлсон, который обивал пороги компаний IBM, GE и RCA, пытаясь продать свое новое изобретение. Они благодарили его за то, что он потратил свое время, и говорили, что, к сожалению, придерживаются мнения, что у этой идеи нет будущего. Будучи человеком упрямым, Карлсон продолжал попытки и наконец встретил Джозефа Уилсона, владельца маленькой фирмы под названием Haloid. Уилсон увидел, какой потенциал имеет устройство Карлсона. Прошло время, и он переименовал Haloid в честь устройства Карлсона — Xerox.

Корпорации печально известны своей недолговечностью. Даже в стабильных и относительно процветающих Соединенных Штатах у компании есть вероятность менее 5 %, что через 50 лет она займет более высокую позицию на рынке. Эти назидательные истории демонстрируют то, что, по моему мнению, является самым серьезным вызовом любому бизнесу, — изменения. Semco преуспела в самых жестких экономических условиях, которые только можно себе представить, потому что мы научились распознавать, когда возникает потребность в переменах, и нам хватило ума в процессе их осуществления обратиться за помощью к персоналу.

Чтобы выжить в современной ситуации, компания должна иметь организационную структуру, которая признает изменения основным условием своего функционирования, позволяет существовать «племенному» жизненному укладу и поощряет власть, исходящую от уважения, а не из правил. Иными словами, успешными будут те компании, которые на первое место ставят качество жизни. Сделайте это, и все остальное — качество продукции, производительность труда рабочих и прибыль — приложится.

В Semco мы покончили с суровой критикой, которая предписывает, как и что делать, и создали плодородную почву для здоровых споров. Мы дали людям возможность проверять, подвергать сомнению и не соглашаться. Мы позволяем им самим определять уровень своей подготовки и свое собственное будущее. Мы позволяем им приходить и уходить, когда они пожелают, работать дома, если они хотят, устанавливать размер своей зарплаты и выбирать боссов. Мы позволяем им изменять свои и наши решения, доказывать, что мы не правы, когда мы действительно не правы, и заставлять нас быть более скромными. Подобная система положительно относится к изменениям, которые являются единственным противоядием для корпоративного «промывания мозгов», а ведь именно оно отправляет гигантские компании с блестящим прошлым в сомнительное будущее.

Люди обычно предполагают, что в Semco есть строгая процедура отбора кадров, обеспечивающая единомыслие всех сотрудников. В действительности все наоборот. Мы ищем компетентных сотрудников, а остальное нас не волнует. Многие наши сотрудники постоянно подвергают сомнению наши идеи. В Semco даже есть очаги автократии, и люди, которым нравится работать в такой среде, постепенно переходят в такие отделы. Как мы можем не принимать людей, которые думают не так, как мы, и не уподобиться при этом тем, кто говорит что-то наподобие «у нас так не принято»?

Semco представляет собой нечто большее, чем комплекс необычных программ и процедур. Самое главное — наша восприимчивость, доверие, оказываемое сотрудникам, и неприятие догм. Мы не являемся ни социалистами, ни капиталистами в чистом виде. Мы берем самое лучшее из этих и из многих других неудачных систем и перестраиваем работу таким образом, чтобы коллективное мышление не подавляло индивидуальные достоинства, чтобы руководство не затерялось в нескончаемых поисках консенсуса, чтобы люди могли работать, как и когда считают нужным, и чтобы боссы не были похожи на родителей, а рабочие — на детей. В основе нашего смелого эксперимента лежит настолько простая истина, что она могла бы даже показаться глупой, если бы люди чаще обращали на нее внимание. Компания должна вверять свою судьбу сотрудникам.