MBA без воды

Данные теории мотивации основываются на том, что поведение человека определяется не только его потребностями, но и восприятием ситуации, ожиданиями, связанными с ней, с учетом своих возможностей, последствий поведения.

Рассмотрим следующие теории:

• теорию ожиданий Врума;

• теорию справедливости Адамса;

• теорию Портера – Лоулера.

Теория ожиданий Врума

Канадский психолог Виктор Врум полагает, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события.

При анализе мотивации к труду теория ожиданий подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда – результаты – вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением).

Ожидания в отношении «затраты труда – результаты» (3 – Р) – это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Например, торговый агент может ожидать, что, если он обзвонит на десять человек больше в неделю, чем обычно, объем продаж возрастет на 15 %. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожиданий, мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, его плохой подготовки или неправильного обучения, из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

Ожидания в отношении «результаты – вознаграждение» (Р – В) – это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Например, при повышении объема продаж на 15 % торговый агент может ожидать 10 % премии. Если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет снижаться. Например, если сотрудник будет уверен, что десять дополнительных звонков в день действительно приведут к увеличению объема продаж на 15 %, то он может и не звонить, если считает, что вероятность адекватного вознаграждения за достигнутые результаты достаточно мала. Аналогично если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация будет слабой.

Валентность – это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь никакой ценности. Например, за выполненную работу менеджер может получить прибавку к заработной плате, в то время как он рассчитывал на продвижение по службе или более интересную и сложную работу, или на большее признание его заслуг. Если валентность низкая, ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности будет ослабевать.

Если значение любого из этих трех важных для определения мотивации факторов будет невелико, то мотивация будет слабой, а результаты труда – низкими.

Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой:

мотивация = 3 – Р × Р – В × валентность.

Применение теории ожиданий Врума

Руководство организации должно:

• сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки работниками. Например, в одной страховой компании для мотивации агентов руководство объявило, что те, кто выполнит план, за счет фирмы поедут с женами в путешествие на две недели. Руководство было потрясено, когда после начала этой программы некоторые лучшие агенты перестали выполнять план. Оказалось, что перспектива поехать на отдых даже бесплатно, но с женами далеко не всеми воспринималась как награда;

• установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. Необходимо предлагать вознаграждение только за эффективную работу;

• сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат силы. То, как работники оценивают свои силы, во многом зависит от того, чего ожидает от них руководство.

Взаимоотношения начальников и подчиненных во многом определяются тем, чего ожидают начальники от них. Если уровень ожиданий руководителя высок, производительность подчиненных, вероятно, будет отличной. Если же его ожидания не слишком велики, то и производительность, скорее всего, будет низкой. Все происходит так, как если бы был такой закон, что результативность труда подчиненных должна соответствовать ожиданиям начальника.