Механизмы власти. 57 правил управления компанией и страной

Как бы в подтверждение тому, в 2013 г. молодой норвежец Магнус Карлсен стал чемпионом мира по шахматам, с легкостью обыграв индийца Вишванатана Ананда. У компьютеров Карлсен также выигрывает, хотя еще в 1997 г. шахматный суперкомпьютер Deep Blue выиграл у его глубокоуважаемого предшественника Гарри Каспарова. С учетом всего многократного увеличения вычислительной мощности (не говоря о том, что в анализатор было введено намного больше шахматных партий), как же так случилось, что столько лет спустя лучшие компьютеры не могут обыграть этого норвежского выскочку? Кажется, ответ в том, что компьютерный анализ помог и Магнусу Карлсену – он может извлечь все эти огромные массивы информации из компьютера, а затем еще применить свою субъективную оценку. На последнее компьютер, конечно, не способен. Подобно шотландской легенде об орле и крапивнике, где орел взмывает на огромную высоту, а крапивник, сидя на спине у орла, оказывается немного выше, накладываемая на компьютерный анализ человеческая способность к рассуждению дает последнему преимущество перед машиной.

История важна, и не только как гарантия наилучшего предсказания. Чтобы целевые ориентиры могли воздействовать на тех, кто стоит «на земле», они должны мотивировать, за ними должна стоять нравственная цель. Без этого ни глубокий анализ, ни успешный бенчмаркинг, ни вероятностное мышление – ничто не даст результат. Кто-то – в идеале, лидер – должен рассказать хорошую историю. Представьте себе, как накануне битвы при Азенкуре Генрих V произносит свою речь «о нас, о горсточке счастливцев, братьев…», а дальше сообщает, что, поскольку обстоятельства против них, их шансы на победу составляют 10 % или что в семи из десяти проведенных сражений, подобных этому, выигрывала та армия, что воевала на своей земле.

Но это не та речь, которую написал Шекспир. Вместо этого его Генрих V рассказывает потрясающую историю о том, что события грядущего дня станут легендой.

Более прозаичный пример. Когда я руководил Группой по контролю за реализацией реформ, любой целевой показатель нам приходилось сопровождать историей и рассказывать о стоящей за ним нравственной цели. Вот как я объяснил это государственным служащим высшего звена в 2002 г. (признаю, мой язык намного скромнее языка Шекспира):

Реализация требует постоянного внимания к целевым показателям и данным… Но цели, даже самые лучшие, и данные, даже самые точные, есть лишь бледное отражение самого важного – реальных результатов, они-то и волнуют граждан.

Да, важно, чтобы ни один пациент в отделении экстренной медицинской помощи не ждал более четырех часов, пока его осмотрят и назначат лечение, но суть не в этом – суть в том, чтобы пациенты быстро получали высокоэффективное лечение (и уходили домой с мыслью, что полученная услуга – полезная трата денег налогоплательщиков). Аналогично, если определенный процент 11-летних школьников успешно сдаст тест на грамотность чтения и письма, это тоже стоящий результат. Суть в том, что дети должны по окончании начальной школы уметь хорошо читать и писать, поскольку это важнейшие навыки в современном мире и это умение изменит их жизнь.

Итак, последнее правило, касающееся целевых ориентиров, – это постоянное обращение к цели нравственной. Даже лорд Солсбери, упомянутый в самом начале главы, имел четкий приоритет и неявную, но подразумеваемую цель: чтобы Британия сохраняла свою доминирующую позицию в мире (у британского флота в то время тоже была цель – быть больше, чем следующие два крупнейших флота в мире, вместе взятые). Спустя столько лет это, возможно, не кажется нравственной целью, но в то время, без сомнения, данная цель воспринималась именно так (по крайней мере, в Британии). К сожалению для него (но не к такому сожалению для остальных), в XX веке все-таки произошло много изменений – несмотря на старания лорда Солсбери – и его цель не была достигнута.

ПРАВИЛО 8

ЦЕЛЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ВАЖНЫ, НО СУТЬ НЕ В НИХ (ПОСТОЯННО НАПОМИНАЙТЕ О НРАВСТВЕННОЙ ЦЕЛИ)

Глава 2. Организация

Итак, теперь вы знаете, что хотите делать. Для начала, конечно, неплохо. Но знаете ли вы как? Вспомните: «Не говорите мне, что делать, я сама знаю. Лучше скажите как». И правда, как… Понадобятся стратегия и некоторое планирование; к этим темам мы обратимся в следующих двух главах. Сначала вам нужна организация, способная реализовать приоритеты, которые вы обозначили. Чрезвычайно важно продумать этот аспект, и цель этой главы – помочь вам в этом.