Механизмы власти. 57 правил управления компанией и страной

Удивительно, но именно в это время, по словам самого Блэра, он окончательно стал компетентным в ответах на вопрос «как?». Оглядываясь назад, на 1998 г., спустя год пребывания на посту премьер-министра он говорит: «… чего-то недоставало, какие-то аспекты упускались… Сейчас, конечно, я знаю, что было не так. Но тогда я смотрел на все будто сквозь какую-то завесу» (3). Еще два года спустя, когда его практика уже, возможно, насчитывала 10 000 часов, завеса упала: «Этот процесс [составления десятилетнего плана реформы здравоохранения] чрезвычайно много мне открыл и многому меня научил… Я перестал воспринимать это как игру в рулетку… и начал осознавать, что это была понятная задача, трудность которой состояла в том… каким способом она осуществлялась» (4).

Ему с самого начала говорили, что нужно установить контроль над аппаратом гражданских служащих, но поначалу ему не хватало глубины знаний, чтобы осознать, насколько это было важно. Он достиг вершины мастерства в политике, но не в искусстве управления – так было до конца его третьего года на посту.

Если учесть, что в зависимости от конституции каждой конкретной страны срок пребывания в должности составляет три-четыре года или пять лет, становится совершенно очевидно, почему так много лидеров испытывают разочарование по окончании первого срока. И если они не получают возможности остаться еще на один срок, то о своем пребывании на посту они очень часто вспоминают в духе Виктора Черномырдина.

Вновь избранный лидер, не обладающий опытом руководящей работы, должен рассуждать так: у кого я собираюсь учиться? Как мне приобрести необходимые знания и опыт быстрее, чем за 10 000 часов? Ответы на эти вопросы отчасти можно найти, собрав команду, к чему мы обратимся позже.

Потенциал реализации

Тем не менее для начала хорошо бы сразу спросить: способен ли правительственный аппарат реализовать нашу программу? Этот вопрос мы задали в Министерстве образования в 1997 г. Как мы и предполагали, ответ был отрицательным. Мы решили учредить Отдел стандартов и эффективности (Standards and Effectiveness Unit) – мое первое знакомство с процессом реализации – как в ответ на нехватку ресурсов для нее, замеченную нами еще до выборов. Мы привлекли руководителей из сферы образования к совместной работе с государственными служащими, а также пригласили опытных муниципальных чиновников для укрепления диалога с их бывшими коллегами по всей стране, на важнейшем этапе выработки политического курса мы пригласили специалистов в области статистики и исследователей, у нас был план действий, и мы оценивали прогресс… и (пусть не в полной мере) у нас получилось!

В первый день, когда я договаривался об условиях приема на работу, случилась замечательная история. Я хотел увязать размер получаемой мной денежной компенсации с результатами тестов на грамотность и навыки счета, проведенных среди 11-летних детей. Глаза у моего собеседника буквально на лоб полезли от удивления. Затем последовал ответ: «Я боюсь, это невозможно». Ответственность за показатели? На государственной службе? Конечно, нет!

В начале второго премьерского срока Блэр попросил меня учредить Группу по контролю за реализацией реформ. Так он прямо реагировал на очевидную нехватку ресурсов в центральном звене правительства. В Онтарио вскоре после своего избрания Далтон Мак-Гинти, приняв за основу наш опыт, учредил Секретариат по грамотности чтения и навыкам счета в рамках Министерства образования с целью стимулировать повышение квалификации учителей – до этого у последних складывалось впечатление, что чиновники не были способны к глубокому диалогу по проблемам преподавания и обучения. В Малайзии Наджиб Тун Разак сделал обучение государственных служащих высшего звена одним из главных первых шагов, поскольку знал, что иначе он не сможет реализовать свою программу. Одновременно он учредил рабочую группу под названием Pemandu (аббревиатура от Performance Management and Delivery Unit – Группа по управлению работой штата и контролю за реализацией) по аналогии с нашей Группой, чтобы продвигать свою программу. Каждый из этих лидеров рано или поздно приходил к осознанию того, что чиновники, которых они «унаследовали» от своих предшественников, слишком часто страдают от так называемой «стратегической атрофии», заключающейся в том, что «устоявшиеся предположения» не позволяют формулировать «новые идеи» и «игнорируют все, что способно нарушить» статус-кво (5).

Основываясь на подобном опыте, мы с некоторыми коллегами разработали оценочную процедуру, которую называем Оценкой возможностей реализации (Delivery Capacity Review), с однозначной целью – ответить на вопрос «как?». Обзор содержит инструкцию, состоящую из пяти разделов и пятнадцати модулей. Вот эти пять заголовков:

• Подготовьтесь к реализации.

• Осознайте трудности, связанные с реализацией.

• Распланируйте реализацию.

• Руководите реализацией.

• Создайте необратимую культуру реализации.