Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов

• Рост доходов. Он не может считаться зоной ответственности одних лишь отделов продаж или маркетинга. Все менеджеры, вне зависимости от их функции или положения в компании, должны работать (прямо или косвенно) над увеличением доходов. Менеджеры обеспечивают рост этого показателя за счет продажи и улучшения уже имеющихся продуктов. Они совершенствуют продукт за счет предложения новых опций, а также полезных и привлекательных свойств (даже если это всего лишь редизайн упаковки). Менеджеры придумывают и разрабатывают новые продукты – к примеру, менеджер по сервису может внедрить программу продаж во время телефонных разговоров с клиентами. Менеджер отдела персонала может придумать план компенсации, направленный на стимулирование продаж. Инженер может улучшить продукт или обеспечить его выход на рынок в рекордно короткие сроки. В конце концов, каждый сотрудник вполне в состоянии рассказывать о продуктах своей компании соседям и друзьям.

• Привлечение новых клиентов. Обычно принято считать, что привлечение новых клиентов – это задача отдела продаж, однако ее выполнению могут поспособствовать и другие менеджеры компании. Каждый из них напрямую или косвенно влияет на рост числа клиентов. К примеру, менеджер отдела финансов контролирует своевременный заказ и отгрузку нужных товаров. Менеджер, занимающийся корпоративными технологиями, создает более быструю или простую систему оформления заказов. Юрист может найти способ упростить типовой контракт с клиентами или сделать правовые комментарии к рекламному объявлению более ясными. Думаю, что идея вам понятна: каждый сотрудник в силах внести свою лепту в процесс привлечения новых клиентов.

• Удержание уже имеющихся клиентов.

Чтобы удержать уже имеющихся клиентов, вы должны постоянно доставлять им радость. Лучший способ – убедиться в том, что каждый контакт клиента с компанией оставляет у него положительное впечатление: и при размещении первого заказа, и при обсуждении какой-то проблемы, и при изучении счета, и просто при просмотре вашего рекламного ролика. Кроме того, клиентов значительно легче удерживать, если они вам доверяют. Доверие возникает, когда клиенты понимают, что получают продукты, адекватные потраченной сумме денег. Доверие возникает и тогда, когда клиенты понимают, что ваша компания соблюдает правила корпоративной этики и ведет себя честно. Каждый менеджер напрямую или косвенно должен работать над удержанием уже имеющихся клиентов. К примеру, менеджер сервисного отдела может сделать так, чтобы входящие звонки принимались быстрее, а сотрудник финансовой службы – изменить дизайн выставляемых счетов, чтобы клиенту было проще разобраться с их содержанием. Менеджер службы персонала может провести онлайновый тренинг, посвященный методам удержания клиентов.

• Сокращение расходов. Существует немало вполне очевидных путей сокращения текущих расходов. Некоторые из них сложно внедрять – хотя бы потому, что зачастую многие виды расходов «вшиты» в принятые в компании методы работы. Тут главное – ликвидировать расходы, но так, чтобы это не повлияло негативно на три другие основные задачи бизнеса. К примеру, каждый менеджер должен стремиться сделать свою работу более эффективно – потому что это означает снижение издержек. К основным путям ликвидации расходов можно отнести ускорение или упрощение процессов, отказ от ненужных участков работы, избавление от бюрократии и дублирования действий.

Сконцентрировавшись на этих достаточно прямолинейных задачах, вы поможете своим сотрудникам увидеть соответствие между их ежедневными делами и достижением общих результатов.

Что делают лучшие

Самые результативные менеджеры, с которыми мне доводилось работать, понимали, что их роль не ограничивается постановкой задач для подчиненных. Эти люди всё внимание концентрировали на том, чтобы делать максимум (разумеется, в пределах человеческих возможностей и нравственных норм) для достижения результатов. Они прикладывали все усилия и глубоко погружались в «жизнь» проектов, которыми управляли, при этом, однако, не делая работу за своих подчиненных.

Они изучали детали, следили за продвижением, исправляли ошибки и раз за разом проверяли состояние дел, при этом ни на минуту не отвлекались от своей основной цели – обеспечения результата. В случае возникновения любых препятствий такие менеджеры устраняли их. Они не просто выявляли трудности и использовали их для оправдания своих неудач – они решали проблемы. Просто выходили из своих офисов, закатывали рукава и начинали управлять процессом – и так каждый день, каждую неделю, каждый месяц. Они говорили о результатах, вывешивали имеющую отношение к ним информацию там, где с нею могли познакомиться сотрудники, и постоянно демонстрировали позитивный настрой. Людям было приятно находиться с ними рядом. Сотрудники уважали их и стремились сделать всё возможное, чтобы помочь добиться нужных результатов.