Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов

Не меньше раздражают люди, отправляющие электронные сообщения во время встреч. В этом случае я просто говорил, что из уважения к выступающим было бы правильно убрать электронные устройства (хоть мы и работаем в компании сотовой связи), а любой, кто отправит сообщение или проверит почту во время мероприятия, будет оштрафован на 10 долларов. Штраф за повторное нарушение устанавливался в размере 10 000 долларов. Это поняли все, и, кстати, никому не пришлось платить.

Почему люди отправляют сообщения во время встреч? Многие говорят, что таким образом они эффективно распоряжаются своим временем и решают несколько задач одновременно. Однако исследования показывают, что когда внимание рассеивается, результативность оказывается хуже, чем если бы вы выполняли задачи по очереди. Многие из тех, кто так делает, признают, что посылать сообщения, когда кто-то говорит, – неприлично.

Если вы руководите мероприятием, вы можете настоять на том, чтобы присутствующие убрали телефоны в карманы, сумочки или портфели. Если встреча длится долго (а я всегда советую делать их короче), я объявляю перерыв, чтобы коллеги могли проверить почту и отправить SMS.

Управляйте своим временем

Важно управлять своим временем. Не позволяйте кому-либо делать это за вас. Вас будут то и дело отвлекать. Постоянный шквал писем, сообщений, звонков и уведомлений голосовой почты будет мешать вам.

Как мы уже выяснили в главе 3, чтобы управлять рабочим временем, необходима дисциплина. Любой из перечисленных отвлекающих факторов обычно требует вашего внимания и эмоционального отклика. Если вы не будете противостоять этому, вам придется отвлекаться каждую минуту. Любая помеха имеет пометку «Срочно» вне зависимости от того, так ли это на самом деле. Помните, что не все срочные дела важны для ваших основных целей. Я бы даже сказал, далеко не всё.

Если вы постоянно позволяете себе отвлекаться, это становится вредной привычкой, отнимающей много времени.

Для того чтобы концентрироваться на четырех главных задачах

и не обращать внимания на отвлекающие факторы, нужна самодисциплина. В действительности, если у вашего босса или клиента есть к вам срочное дело, он найдет эффективный способ сообщить вам об этом.

Многие из отвлекающих факторов не имеют отношения к тому, что важно для ваших результатов и достижений компании. Если вы хотите добиться успеха, важно выстроить свой день, ограничив влияние помех, которые в противном случае начнут контролировать ваше время и лично вас. Прочитав следующую главу, последнюю в этой книге, вы поймете, как основные мысли каждой из предыдущих глав способствуют формированию культуры успеха.

Основные итоги главы

1. Чтение писем и ответы на них могут отвлечь вас от работы. Не допускайте этого.

2. Не позволяйте сплетням в интернете отвлекать вас. Придерживайтесь четырех главных задач

. Пусть ваши достижения говорят за вас. Как правило, реакция на критику порождает еще больше критики.

3. Управляйте своим временем. Избегайте того, что может управлять вашим временем вместо вас.

Руководство к действию

1. Проведите эксперимент: в течение нескольких дней проверяйте почту и сообщения только утром, в обед и перед тем, как уйти домой. Проанализируйте результаты и оцените, стали ли вы уделять больше времени выполнению четырех главных задач. Превратите этот метод в привычку.

2. В течение дня сосредотачивайтесь на делах, имеющих значение для четырех главных задач

. Важные действия – это те, которые работают на результат.

Глава 9

Как сформировать культуру производительности

В начале января каждого года Verizon Wireless проводила встречи в филиалах компании по всей стране, чтобы обозначить цели на грядущий год, обсудить новые рыночные программы и стратегии и напомнить сотрудникам о необходимости сконцентрироваться на четырех главных задачах. Эти встречи также давали повод отпраздновать прошлогодние успехи и обсудить, каким образом мы можем поспособствовать дальнейшему развитию бизнеса.

В январе 2004 года после объединения нескольких компаний Verizon Wireless завершила работу по созданию крупнейшего оператора сотовой связи в Соединенных Штатах. Новая компания функционировала нормально, но я был недоволен скоростью синергии и капитализации наших новых рыночных преимуществ. Я помню, как я раздумывал над тем, что ставки высоки, но быстро реализовать наш потенциал мы не сможем. Чего-то не хватало.