Менеджмент: конспект лекций

• совещания на различных уровнях руководства, где идет обмен опытом по внедрению инноваций;

• встречи и совещания между различными фирмами, которые внедряли подобные новшества;

• разъяснение тех преимуществ, которые предоставляются в связи с данным внедрением;

• стимулирование развития инновационных идей у всего персонала предприятия, а не только у отдельных групп лиц;

• поощрение и мотивация сотрудников к развитию и внедрению инноваций.

Надо заметить также, что в наукоемк и х отраслях высшее руководст в о ф и рмы обязательно должно участвовать в управлении разв и т ие м и и спользованием новой технолог и и.

Действия при проведении изменения. Обычно выделяют пять этапов изменения – подготовку (планирование), «размораживание» (подготовку фирмы к изменениям), непосредственное осуществление изменения, «замораживание» (закрепление результатов преобразований) и оценку результатов проведенной инновации.

Рекомендации менеджеру выглядят так. На этапе подготовки:

– определите основное содержание и уровень изменения;

– составьте предварительный (пока!) план изменения, направленного на достижение определенных улучшений;

– проанализируйте движущие и сдерживающие силы и возможный потенциал поддержки изменения;

– определите, на кого конкретно повлияют изменения, каковы причины возможного сопротивления;

– решите, кого еще необходимо привлечь к планированию процесса изменения;

– выберите стратегию изменения и методы преодоления сопротивления;

– постарайтесь выделить и проанализировать проблемы, которые, вероятно, могут быть вызваны инновацией;

– составьте реалистичный план осуществления изменения и определите критерии, по которым будет осуществляться контроль и оценка изменения;

– определите необходимые ресурсы (кадровые, временные, финансовые, материальные и др.), включая внешних консультантов.

На этапе «размораживания»:

– дайте время для снятия психологического напряжения в организации;

– выберите методы подготовки и информирования сотрудников, соответствующие стратегии изменения;

– контролируйте прогресс в подготовке изменения, а в случае необходимости корректируйте подходы и планы.

На этапе изменения:

– меняйте только то, что необходимо для достижения желаемого улучшения;

– имейте достаточные резервы времени и других ресурсов на случай неожиданных затруднений;

– будьте готовы изменить стратегию в случае, если, как подсказывает опыт (Ваш, сотрудников или консультантов), это будет способствовать успеху инновации;

– информируйте сотрудников фирмы об успехах преобразований.

На этапе «замораживания»:

– выделите необходимые ресурсы для закрепления, «сохранения» проведенных на этапе изменения действий;

– рассмотрите вопрос о последующем обучении (для работы в новых условиях) и/или трудоустройстве сотрудников;

– осуществляйте планы (по использованию результатов инновации) с учетом ситуации.

На этапе оценки:

– проводите исследования последствий изменения и восприятия этих последствий;

– поддерживайте обратную связь с теми, на кого влияют изменения, как внутри фирмы, так и вне нее;

– информируйте (сотрудников, руководство фирмы, внешнее окружение, средства массовой информации и др.) о результатах проведенной инновации.

В современных условиях менеджеру приходится постоянно проводить инновации. Некоторые нововведения практически не требуют капиталовложений или вообще финансовых затрат. Например, переход к новому расписанию в учебном заведении может затронуть интересы больших групп преподавателей, учащихся и, возможно, даже их родителей, вызвать борьбу, а потому потребовать больших усилий у менеджера. Однако это нововведение никак не связано с финансовыми вопросами.

Другие нововведения, наоборот, невозможны без финансового обеспечения, т. е. без капиталовложений.

2.2.3. Об одном подходе к оценке инновационных рисков

Инновационная деятельность всегда связана с теми или иными рисками. Рассмотрим основанный на вероятностно—статистическом моделировании (с использованием экспертов) подход к оценке инновационных рисков для малых предприятий. Опишем его на примере выполнения инновационных проектов в вузах.

Творческий научно—исследовательский коллектив, работающий над инновационным проектом – это по сути своей малое предприятие. Однако такому предприятию целесообразно передать часть своих вспомогательных функций, включая оформление финансовых взаимоотношений, предприятию—носителю, в рассматриваемой в настоящем подразделе схеме – вузу. Известна роль технопарков в развитии малого венчурного бизнеса. Аналогично сказанному о вузах в технопарках часть функций входящих в него малых предприятий выполняется службами, общими для всего технопарка.