Менеджмент на скорость

ИСТОРИЯ О ТОМ, КАК МЫ ВНЕДРИЛИ «ДИСТАНЦИОНКУ» ЗАДОЛГО ДО «КАРАНТИНА»

Это реальная история из жизни «Президент-Отеля», в котором мы однажды задумали создать систему дистанционного обучения для сотрудников.

Дабы внедрить систему дистанционного обучения, нам понадобилось решить несколько задач:

• определить, какой результат мы хотим видеть;

• разработать концепцию;

• выбрать и купить программное обеспечение;

• создать тренинги и обучающие курсы;

• подготовить нормативную базу;

• протестировать систему;

• внедрить ее.

Это задачи первого уровня. Следующий уровень – определить конкретные действия, необходимые для достижения результата. Чтобы создать курс, мы должны были выбрать актуальную тему, создать модель, подготовить материалы, тесты и выгрузить всё на цифровую платформу.

В этом кейсе для эффективного контроля руководителем достаточно первого и второго уровня. Далее HR-директор совместно с командой проекта продолжат декомпозицию.

К примеру, для того чтобы провести закупку программного обеспечения, необходимо:

• составить техническое задание;

• запросить коммерческие предложения;

• провести закупочные процедуры;

• заключить договор.

Шаг 2. Диаграмма связей и результатов

Разработанную структурную декомпозицию целей превращаем в диаграмму связей результатов, привязанную ко времени.

Здесь мы наблюдаем, как все задачи связаны друг с другом. Некоторые могут выполняться параллельно, а некоторые – последовательно.

На диаграмме видно, что покупать программное обеспечение можно сразу после определения концепции, а окончательное внедрение возможно не раньше, чем будет готова нормативная база.

Шаг 3. Превращение задач в контрольные точки

Контрольные точки в нашей дорожной карте – это сигнальные флажки, вехи на пути к цели.

Помимо повышения управляемости, усиления контроля и снижения рисков, у контрольных точек есть еще один отличный эффект – ускорение. Когда контрольная точка далекой стратегической цели наступает уже завтра, у команды появляется ощущение срочности.

Контрольная точка может быть или пройдена, или нет, результат или достигнут, или нет. Другого не дано. Пропущенные контрольные точки – повод напрячься и повысить интенсивность работы. Выполненные в срок контрольные точки – повод для поощрения и признания заслуг.

Контрольная точка отвечает на вопрос «что сделано?», то есть формулируется в терминах результата.

Контрольная точка должна определить:

1. Сроки – когда будет получен результат.

2. Ответственных – кто отвечает за его достижение.

3. Контроль – кто принимает результат.

4. Приемку – как будет осуществляться приемка результата.

Декомпозиция целей

Диаграмма связей и результатов

Контрольные точки также разделяются по уровням. Выделяется, как минимум, три уровня контрольных точек:

1. Уровень ключевых результатов – уровень руководителя.

2. Уровень промежуточных результатов, существенных для достижения цели. Это уровень руководителя структурного подразделения.

3. Уровень промежуточных результатов, существенных на уровне менеджеров или рабочей группы.

Для сложных проектов и стратегических задач количество уровней может достигать нескольких десятков. Вне зависимости от сложности проекта и количества уровней контрольных точек, точки должны быть взаимосвязаны, формируя систему «раннего оповещения» о проблемах и сроках их решения.

Контрольные точки. Пример

Существует множество инструментов для построения дорожных карт и работы с контрольными точками. Я использую простой шаблон – реестр. Определяю в нем основные важные контрольные точки моего и следующего уровня. Этого достаточно, чтобы построить фундамент дорожной карты к цели организации или проекта.