Менеджмент по-Суворовски. Наука побеждать

При этом интересно отметить, что Суворов ссаживал кавалерию с коней и тренировал ее в атаке в пехотном строю – как с ружьями, так и с саблями. Кстати сказать, такую смену ролей: пехота – кавалерия, обороняющиеся – атакующие Суворов, вне всякого сомнения, использовал намеренно, в том числе именно для развития глазомера. Ведь, побыв в шкуре противника, солдат, конечно же, оценит ситуацию более адекватно, чем тот, кому в числе «врагов» побывать не удалось. Вспомним подготовку к штурму Измаила. Суворов гоняет своих гренадеров, мушкетеров и егерей на специально построенные для обучения редуты, не давая им отдыха целую неделю и постоянно осознанно меняя их ролями: они то наступающие, то обороняющиеся.

«Ну и что? – скажете вы. – Что же нам теперь, выстраивать своих сотрудников для сквозной атаки или гнать их на штурм редутов?» Кстати говоря, идея, может быть, и не самая плохая. Подобного рода мероприятия, если их грамотно организовать, значительно поднимают командный и корпоративный дух. Этим опытом уже давно пользуются китайцы, корейцы, а теперь к ним присоединились еще и американцы. Но опыт суворовского развития глазомера ценен, конечно же, не этим, а прежде всего правильной подготовкой подразделений и отдельных личностей к выполняемым действиям.

В частности, речь идет о навыковых тренингах, хотя сейчас даже само слово «навыковые» стало не очень модным. Более популярными стали драйвовые (мотивирующие) и смысловые, ценностные тренинги. Отнюдь не являясь их противником, как тренер с более чем 15-летним стажем с полной ответственностью могу заявить, что вдохновлять профессионально не подготовленных людей малопродуктивно. Тренинги должны разрабатываться под корпоративную специфику заранее, четко моделируя наиболее актуальные и наиболее трудные для работы сотрудников ситуации, в которых навыки успешной деятельности будут оттренированы до состояния, близкого к автоматизму, причем с обязательной сменой ролей. Вот это будет по-суворовски.

Однако и это еще не все. Суворов развивал глазомер своих подчиненных повсеместно – и в бою, и на марше, всегда заканчивая выполненное действие быстрым, но подробным «разбором полетов». Вот, например, марширует Суворов со своим полком по карельским лесам. Необходимо форсировать водную преграду. Можно пройти по мосту, но Суворов командует: «Переходить вброд!» А потом следуют разбор ситуации: как правильно выбирать место для брода – и раздача слонов: у кого порох сухой – получит пряники, а кто ноги промочил – «что ж, братцы, я не виноват». Или проходят войска мимо монастыря с высокими каменными стенами. Суворов командует: «Штурм с марша!» А потом следует «разбор полетов» все по той же программе. Игумен, понятно, пишет жалобу Екатерине, но та уже привыкла к «суворовским чудесам» и многое ему прощала. А что в результате этих действий происходит с глазомером и навыками солдата? Ответ, пожалуй, излишен. Хотелось бы отметить, что Суворов практически всегда проводил «разбор полетов» не только после учебного, но и после реального боя, чтобы вверенные ему подразделения приобретали максимальный опыт при минимальных потерях.

На теме «разбора полетов» хотелось бы остановиться подробнее. Ряд передовых западных компаний, например ВР, уже давно систематически и целенаправленно использует этот метод в своей повседневной управленческой практике – как во время реализации крупных проектов, так и в повседневной управленческой деятельности. В связи с этим интересен опыт компаний BP и De Beers, которые ввели специальную систему регулярных процедур по «разбору полетов». Грамотное использование этого приема, в частности, позволило компании De Beers после неудачи в одном из проектов по освоению морского шельфа блестяще реализовать второй подобный проект. В российских компаниях о регулярном системном «разборе полетов» говорить, увы, не приходится. Хотя есть и редкие исключения, например Омская компания НПО «Мир». Об этом интересном опыте мы расскажем в главе 9.

В заключение этой главы хочется вспомнить еще одно высказывание о глазомере, которое Суворов справедливо считал самым важным воинским искусством. Он говорил о том, что глазомер есть «трудолюбие, бдение и постижение».

Трудолюбие, чтобы не полениться собрать всю необходимую информацию (при необходимости выехать на место), поставить себя на место людей (как своих, так и противника) и ясно сознать, что они сейчас переживают и в каком находятся состоянии. Бдение означает, что нужно бодрствовать, не расслабляться и быть готовым очень быстро среагировать на изменение ситуации. А также усиленно трудиться, когда противник отдыхает, чтобы обойти его на те заветные полшага, которые ведут к победе. Ну, и последний элемент глазомера – постижение. Это когда недостающие пазлы твоей картины победы уже сложились в единое целое, и ты увидел свою Победу, именно увидел, а не придумал или выдумал.

Итак, воспользовавшись опытом нашего великого соотечественника, выделим следующие постулаты.