Менеджмент. Природа и структура организаций

А теперь давайте подумаем, по какой причине в организации возникает потребность в новой стратегии? Это происходит потому, что мир изменился непредсказуемо и, по всей вероятности, будет продолжать меняться. Мы только что говорили, что механистическая бюрократическая структура склонна нарушать первое условие – в периоды серьезных изменений она снабжает высший менеджмент недостоверной и неадекватной информацией. А когда непрогнозируемые изменения продолжаются (или как минимум мир поворачивается такой стороной, о которой плохо информированный менеджмент и не догадывался), нарушается и второе условие – вряд ли организации имеет смысл «зацикливаться» на реализации стратегии, которая не отображает изменений в окружающем ее мире.

Все это означает, что в тот момент, когда требуется изменить стратегию, механистическая бюрократия должна разрушить дихотомию «формулировка – реализация». Это можно сделать двумя способами.

В первом случае тот, кто формулирует стратегию, должен ее реализовывать. Иными словами, наверху иерархии концентрируется власть, связанная не только с созданием стратегии, но и с ее реализацией, шаг за шагом и при непосредственном личном участии лиц, ее сформулировавших. Стратег оказывается в условиях, когда он лично очень тесно связан с ситуацией (обычно назначается стратег, который способен обеспечить такую степень контакта). В результате этого он будет, с одной стороны, должным образом проинформирован, а с другой – сможет контролировать процесс реализации стратегии, что называется, по ходу дела и при необходимости изменять ее формулировку. А это, несомненно, отличительная черта предпринимательской организации, по крайней мере ее стратегической верхушки.

Во втором случае стратегию формулируют те, кто будет ее реализовать. Иными словами, власть концентрируется на низших уровнях организации, где находится необходимая для формулировки стратегии информация. По мере того как люди, которые по природе своей деятельности тесно связаны с конкретными бизнес-ситуациями, предпринимают те или иные действия – находят новых потребителей, создают новые продукты и т. д., – вырабатываются четкие модели, т. е. возникают стратегии. А это, как мы убедимся далее, одна из основных характеристик новаторской организации, в которой стратегические инициативы зачастую зарождаются на низовых уровнях; затем они «отстаиваются» и интегрируются в уже существующие стратегии менеджерами на средних уровнях, чтобы обеспечить их принятие высшим руководством.

Следовательно, механистическая организация плохо приспособлена к изменению своей основополагающей стратегии; ведь чтобы это сделать, по сути, необходимо на время изменить конфигурацию. Она может выбрать предпринимательскую форму; в этом случае один лидер выработает новое видение (или продолжит разрабатывать и развивать уже имеющееся). Другой вариант – внедрить в традиционную структуру элемент новаторства (например, создать хорошо информированную сеть горизонтальных команд и специализированных групп, которые будут предлагать новые стратегии). Очевидно, что первый вариант принесет плоды быстрее, чем второй; именно поэтому он обычно используется во времена серьезных, глобальных изменений, в то время как второй применяется в более медленных процессах восстановления

. (Понятно, что быстрые перемены могут понадобиться, если периода медленного восстановления вообще не было.) Заметим, что для обоих этих подходов необходима способность организации к обучению, что является отличительной чертой как предпринимательской, так и новаторской конфигурации. В первом случае обучение централизуется ради упрощения контекста, а во втором – децентрализуется с целью его усложнения. Для механистической конфигурации оба этих явления не характерны.

Необходимо, однако, подчеркнуть, что в этом нет ничего удивительного. В конце концов, механизмы и машины представляют собой специализированные инструменты, которые создаются для повышения производительности, а не для адаптации к изменениям. Как сказал Р. Хант, механистические бюрократии – это производственные системы, а не системы для решения проблем[107]. Их основная сила в продуктивности, а не в новаторстве. Организация не может надеть на глаза своих людей шоры и затем ожидать, что они будут использовать периферическое зрение. Менеджеры в ней вознаграждаются за сокращение затрат и повышение стандартов, а не за то, что они рискуют и игнорируют процедуры. Перемены вносят в операционные системы механистической организации хаос и неразбериху: измените одно звено в тесно взаимосвязанной цепи – и вам придется изменить всю цепь. Стоит ли в таком случае удивляться, что наши бюрократические машины не способны адаптироваться к переменам?