Менеджмент. Природа и структура организаций

Проблема заключается также в том, что планирование является следствием механистической точки зрения, ее результатом, подобно тому как результатом работы конвейера или обычного станка становится тот или иной продукт. Тут все зависит от аналитического разложения: вы разбиваете процесс на серию этапов или составляющих частей, детально описываете каждый из них, а затем, точно соблюдая эти спецификации в конкретной последовательности, получаете желаемый продукт. Однако в данном случае мы имеем дело с ошибкой, о которой говорили в главе 4. Конвейеры и обычные станки выпускают стандартизированные изделия, а планирование призвано привести в итоге к выработке новой, оригинальной стратегии. Мы как будто хотим, чтобы машина сконструировала новую машину; от машины планирования ожидают, что она создаст оригинальный и четкий план – стратегию. Я еще раз повторю то, что уже сказал выше: планирование – это анализ, ориентированный на отдельные составляющие, в то время как выработка эффективной и новой стратегии зависит от синтеза, ориентированного на интеграцию. Вот почему термин «стратегическое планирование» следует считать оксюмороном.

Стратегические изменения в автомобилестроительной фирме

Каким же образом ориентированная на планирование механистическая бюрократия изменяет свою стратегию, когда в этом возникает потребность? Например, именно это в свое время вынуждена была сделать Volkswagenwerk. Мы интерпретировали историю этой компании с 1934 по 1974 г. как длинный жизненный цикл одной и той же стратегической точки зрения. Первоначальный «народный автомобиль», знаменитый Beetle, был задуман Фердинандом Поршем. Завод для его производства был построен накануне войны, но начал выпускать гражданские авто только после того, как война закончилась. В 1948 г. контроль над разрушенным и разоренным предприятием был передан человеку по имени Генрих Нордхофф, который начал перестройку как самих производственных помещений, так и организации и стратегии компании, основываясь при этом на исходной концепции Порша. Успех был поистине ошеломительным.

К концу 1950-х, однако, начали возникать проблемы. Популярность Beetle в Германии уменьшилась. Реакция компании была типичной для механистической бюрократии. Было решено, что с исходной стратегией «все ОК» и изменять ее не следует; нужно только «имплантировать» в нее новый элемент. В результате компания начала выпускать еще одну модель автомобиля. Она была больше Beetle, но при разработке конструкции использовался все тот же предельно лаконичный подход, а система охлаждения и двигатель по-прежнему располагались в задней части автомобиля. Иными словами, Volkswagenwerk ввела новую модель, но не изменила свою стратегическую перспективу.

Но это не решило основную проблему, и к середине 1960-х компания оказалась в состоянии кризиса. Нордхофф, который настаивал на стратегических переменах, умер в своем кабинете, и его заменили юристом из сторонней фирмы. В этот период компания занялась лихорадочными поисками новых моделей и конструкторских решений: скупались фирмы, предлагающие модели с двигателем спереди, посередине и сзади, с воздушным и водяным охлаждением, с передним и задним приводом и т. д. Перефразируя слова известного своим юмором Стивена Ликока, можно сказать, что Volkswagenwerk вскочила на стратегическую лошадь и принялась скакать во всех возможных направлениях. Только после прихода нового лидера, человека, досконально знающего компанию и автомобилестроительный бизнес, фирма смогла консолидироваться вокруг новой стратегической идеи, которая базировалась на стильных переднеприводных конструкциях с системой водяного охлаждения одной из приобретенных ранее фирм. Это стало поворотным моментом в судьбе Volkswagenwerk.

Эта история свидетельствует об огромной силе бюрократической инерции в любой механистической организации. Даже если оставить в стороне планирование, невероятные усилия, необходимые для выпуска и маркетинга новой линии автомобилей, вынуждают компанию долгое время оставаться в том или ином определенном состоянии. Но немаловажную роль играет и инерция сугубо психологического характера. Нордхофф, который в прошлом был основным фактором огромного успеха этой организации, стал серьезной помехой, когда среда потребовала серьезных перемен. За долгие годы работы влияние бюрократической инерции на него усиливалось. Более того, уникальность и целостность стратегии Volkswagenwerk – мы назвали ее гештальтом – заметно препятствовали стратегическим новшествам. Измените любой элемент такой в высшей степени целостной структуры – и она распадется на части. Вот так иногда успех со временем приводит к неудаче.

Слабое место на верху иерархической пирамиды

Чем же объясняется сложность изменения стратегии в механистической организации? Ниже мы подробно обсудим этот вопрос, показав, каким образом внедряются перемены в организациях различных конфигураций, если это вообще возможно.