Менеджмент. Природа и структура организаций

Следует отметить, что некоторые важные задачи все же остаются в ведении головного офиса. Одна из таких задач – разработка общей корпоративной стратегии, т. е. определение портфеля направлений бизнеса, в которых будет работать организация. Головной офис создает, приобретает, распродает и закрывает подразделения, изменяя портфель своей корпорации. В связи с этим в 1970-е гг. огромной популярностью пользовалась матрица «рост / доля рынка», или Бостонская матрица, разработанная консалтинговой компанией Boston Consulting Group. Предполагалось, что корпоративные менеджеры с помощью этой матрицы будут распределять средства между подразделениями, основываясь на том, к какой категории они относятся: «звезды», «собаки», «дойные коровы» или «дикие кошки». Впрочем, со временем энтузиазм управленцев по отношению к этому инструменту значительно уменьшился; возможно, потому, что они помнили о предупреждении Папы Римского о том, как опасно ничему не учиться.

Во-вторых, головной офис управляет перемещением средств между подразделениями, превращая избыток прибыли в одних в потенциал для роста других. В-третьих, головной офис, посредством собственной техноструктуры проектирует, создает системы контроля деятельности подразделений и управляет ими. В-четвертых, он назначает менеджеров подразделений и, следовательно, сохраняет за собой право заменять их. Это не означает, что головной офис напрямую управляет подразделениями. Самым «осязаемым» элементом его полномочий в случае, если подразделение начинает работать недостаточно эффективно – кроме, конечно, права возглавить выход из трудного положения или ликвидировать подразделение, – является именно замена его руководителя.

И наконец, головной офис обеспечивает все подразделения определенным набором вспомогательных услуг, например связями с общественностью на общекорпоративном уровне или юридическими консультациями.

Структура подразделений

Дивизиональные организации часто называли децентрализованными, и некоторые из них в начале XX в. действительно были такими, например DuPont. Когда организации, структурированные на функциональной основе (скажем, состоящие из маркетингового производственного и инженерно-конструкторского подразделений), разрастались и диверсифицировались, они начинали понимать, что координация разных товарных линий между этими функциями становится все более сложным делом. Высшее руководство тратило огромное количество времени, вмешиваясь в деятельность подразделений и решая возникающие между ними споры и разногласия. Но когда такие корпорации переходили к дивизиональной структуре, при которой все функции того или иного направления бизнеса могли быть объединены в рамках одной бизнес-единицы и посвящены обслуживанию только ее потребностей, менеджмент упрощался. Структуры корпораций становились менее

централизованными, так как власть над отдельными направлениями бизнеса передавалась руководителям подразделений.

Однако менее централизованный еще не означает полностью децентрализованный. Как мы говорили в главе 6, это слово обозначает рассредоточение полномочий в области принятия решений в организации. Во многих диверсифицированных корпорациях значительная доля власти, как правило, остается в руках небольшого числа менеджеров, управляющих отдельными направлениями бизнеса. Наиболее известный пример дивизиональной структуры – это как раз относительно централизованная организация. В 1920-х гг. Альфред Слоун внедрил дивизиональную структуру в General Motors, стремясь тем самым ограничить власть автономных бизнес-единиц своей организации и усовершенствовать системы финансового контроля над тем, что, по сути, представляло собой почти неуправляемое объединение целого ряда разных автомобилестроительных предприятий.

Вообще, я не стал бы соглашаться с тем, что централизация власти в подразделениях – это то, что больше всего подходит для дивизиональной формы структуры. Иными словами, наличие головного офиса, управляющего подразделениями, подталкивает их к механистической конфигурации, в частности к структуре централизованной бюрократии. С моей точки зрения, именно эта структура больше всего совместима с контролем со стороны головных офисов. Если исходить из того, что мое мнение верно, это очень важный момент: он свидетельствует о том, что распространение организаций диверсифицированной конфигурации во многих областях деятельности – в бизнесе, в сфере государственного управления и т. д. – постепенно переводит многие суборганизации на рельсы механистической бюрократии, даже если такая конфигурация представляется совершенно неподходящей для них (например, для систем среднего образования или государственных ведомств, занимающихся реализацией новаторских проектов).