Менеджмент. Природа и структура организаций

Это объясняется стандартизацией выхода – основой функционирования любой дивизиональной структуры. Не забывайте о серьезной дилемме головных офисов: им необходимо уважать дивизиональную автономию и в то же время контролировать деятельность подразделений. Они стараются решить эту задачу путем мониторинга результатов работы подразделений, что называется, «по факту», основываясь на точных стандартах эффективности. В основе этих стандартов лежат две важные логические предпосылки.

Во-первых, каждое подразделение должно рассматриваться как единая система с последовательным набором целей. Иными словами, хотя подразделения могут иметь между собою «нежесткие» связи, мы должны исходить из того, что внутренне они взаимосвязаны очень тесно[110].

Во-вторых, эти цели должны быть операционными, т. е. подлежащими количественной оценке. Но в менее формальных конфигурациях – предпринимательской или новаторской, – которые характеризуются меньшей стабильностью, такие стандарты эффективности выработать и внедрить нелегко; в профессиональной же конфигурации трудность их создания обусловлена сложностью самого труда. Более того, хотя предпринимательская конфигурация, как правило, отлично подходит для интеграции на основе единого набора целей, новаторская и профессиональная конфигурации таким свойством не обладают. Следовательно, из всех основных типов конфигураций только механистическая действительно приспособлена для традиционной дивизиональной структуры – благодаря присущей ей интеграции и операционным целям.

Когда организации, имеющие другие конфигурации, оказываются под зонтом дивизиональной структуры, они склонны переходить к механистической бюрократии, что позволяет им удовлетворить потребности этой конфигурации. Разве нам редко приходится слышать истории о фирмах, выкупленных недавно конгломератами и наводненных ордами технократов из головных офисов, шумно сокрушающихся по поводу слабого контроля, отсутствия органиграмм и неформальности их систем? Во многих случаях, несомненно, цель приобретения была именно такой – закрутить гайки в организации, чтобы можно было реализовывать ее стратегии более настойчиво и систематически. Но довольно часто результатом становится уничтожение сильных базовых сторон этих организаций, иногда – их гибкости и способности быстро реагировать на изменения в среде. А сколько раз мы слышали речи государственных чиновников, жаловавшихся на отсутствие возможности контролировать общественные больницы или университеты посредством традиционных (имеются в виду механистически-бюрократические) систем планирования!

Вывод о том, что, оказавшись под зонтом дивизиональной структуры, организации склонны переходить к механистической бюрократии, первым подтверждает одну из гипотез, представленных в главе 6. Напомню, в соответствии с ней концентрированный внешний контроль организаций (через так называемую доминирующую внешнюю коалицию) приводит к формализации и централизации их структуры; иными словами, заставляет их двигаться в сторону механистической конфигурации. Очевидно, что контроль подразделений со стороны головного офиса имеет концентрированный характер; и если диверсифицированная организация представляет собой закрытую систему – а, как я докажу далее, большинство из них действительно имеют такую тенденцию, – то такой контроль проявляется по максимуму, внедряя в подразделения свои инструменты

.

Во всем этом наблюдается весьма любопытная ирония: чем меньше общество в целом контролирует диверсифицированную организацию, тем больше эта организация контролирует свои подразделения. В результате усиливается автономия крупнейших организаций и ослабляется автономия в сфере многих направлений их бизнес-деятельности. Иными словами, системы свободны, а люди нет!

Ну а теперь вернемся к диверсифицированной конфигурации, которая представлена на рисунке в начале этой главы с использованием нашего традиционного логотипа. Как видим, головной офис состоит из трех частей: небольшой стратегической верхушки (менеджеры высшего звена), небольшой техноструктуры слева (она занимается проектированием системы контроля деятельности и управления ею) и несколько большей группы вспомогательного персонала справа (которая предоставляет одни и те же вспомогательные услуги всем подразделениям организации). Подразделения представлены в нижней части рисунка под головным офисом в виде традиционной механистической бюрократии.

Условия возникновения диверсифицированной организации