Менеджмент. Природа и структура организаций

Если же говорить о подготовке и развитии управленческих кадров, то встает такой вопрос: получает ли менеджер подразделения лучшую подготовку и приобретает ли он более ценный опыт, чем если бы он был президентом независимой компании? Диверсифицированная организация может организовывать курсы и производить ротацию своих менеджеров, всячески разнообразя их опыт. Независимая фирма в этом отношении имеет намного более ограниченные возможности. Однако если, как утверждают поборники диверсификации, автономия является фундаментом для развития управленческих кадров, то, предположительно, чем больше автономии, тем лучше. Менеджеры подразделений могут опереться на головной офис, и наоборот. А президент компании, напротив, предоставлен сам себе: он самостоятельно совершает ошибки и учится на них.

Относительно третьего момента, риска, отметим, что, с точки зрения сторонников диверсификации, независимые организации намного более уязвимы во время внутренних кризисов или экономического спада; конгломераты же в такие периоды поддерживают свои подразделения. Впрочем, тут следует высказать один контраргумент: диверсификация может скрывать банкротство, в результате чего нездоровые подразделения иногда поддерживаются дольше, чем следовало бы, в то время как рынок делает независимую фирму банкротом – и на этом кончено. Более того, диверсификация распределяет не только риск, но и его последствия. Невозможно, чтобы банкротом стало какое-то одно подразделение – организация несет юридическую ответственность за его долги. В итоге, если проблема в том или ином подразделении достаточно серьезна, она может потянуть на дно всю организацию. И тогда слабые связи между подразделениями будут более рискованными, чем полное их отсутствие!

Наконец, остается вопрос стратегической способности к реагированию. Считается, что подразделения, не связанные друг с другом жестко, могут реагировать на изменения быстрее, чем функции, объединенные тесными узами. Но насколько это верно на практике? Судя по всему, это все же не так: нежесткая конфигурация скорее препятствует, чем стимулирует стратегические инициативы. Проблема коренится опять же в системе контроля, которая построена так, чтобы постоянно держать «морковку» перед менеджерами подразделений на нужном расстоянии, действительно поощряя их добиваться все более и более высоких финансовых показателей. В то же время она ослабляет их стремление к новаторству. Проблему создает печально знаменитая «заинтересованность исключительно в прибылях», которая порождает узость мышления и близорукость: внимание сосредоточено на морковке, висящей перед носом, а не на горах разнообразных овощей в более далекой перспективе. Вот что писал по этому поводу Дж. Бауэр:

Менеджер подразделения может очень рисковать, активно занимаясь новаторством, если его оценивают по краткосрочным показателям – прежде всего по сумме заработанных им для компании денег за год. В результате у него вырабатывается привычка избегать ставок, связанных с серьезным риском; а сопутствует этому то, что за редким исключением все новые крупные разработки и открытия делаются не самыми большими и мощными компаниями отрасли. Да и эти исключения – это в основном компании, выпускающие какой-то один продукт, высший менеджмент которых озабочен прежде всего тем, чтобы сохранить лидерство по этому продукту… А диверсифицированные компании упорно держат нас на жесткой диете, кормя только очень незначительными усовершенствованиями и изменениями[119].