Менеджмент. Природа и структура организаций

А что же происходит, когда в подразделении возникают проблемы? Что могут сделать в этом случае головные офисы такое, на что не способны разрозненные советы директоров? Как-то председатель правления одного крупного конгломерата, выступая на собрании Нью-Йоркского общества аналитиков ценных бумаг, сказал в отношении вице-президентов головного офиса этой организации, контролирующих ее подразделения, следующее: «Не так уж трудно координировать деятельность пяти компаний, которыми отлично управляют»[122]. Весьма справедливое замечание. Но как обстоит дело, если этими пятью компаниями управляют плохо? Что на самом деле может предпринять маленький штат административных работников головного офиса корпорации, чтобы решить проблемы в 30 операционных подразделениях фирмы или, например, в 397 подразделениях Beatrice? В случае если проблема уже проявилась, вполне естественное и логичное стремление сильнее закрутить гайки, как правило, не помогает, так же как усиление уже существующего прямого надзора. Как говорилось выше, менеджеры головного офиса не могут управлять подразделениями. По сути, они имеют только два варианта выбора: либо заменить менеджера подразделения, либо избавиться от проблемного подразделения. Но, конечно, и совет директоров может заменить менеджера. Зачастую создается впечатление, что это его единственная прерогатива – всю остальную работу в организации выполняют менеджеры.

В результате на практике вместо единого головного офиса или набора отдельных советов директоров появляются их комбинации. И нас не должны удивлять итоги одного весьма важного исследования, которое показало, что корпорации с «контролируемой диверсификацией» работают с большей прибылью, чем корпорации, имеющие структуру многономенклатурного конгломерата[123]. В общем и целом, сугубо диверсифицированная конфигурация (конгломерат) может иметь некоторые преимущества по сравнению со слабой системой отдельных советов директоров и неэффективных рынков капитала, но большинство из этих преимуществ, по всей вероятности, исчезли бы, если бы были устранены определенные проблемы рынков капитала и советов директоров. Кроме того, не только с экономической, но и с социальной точки зрения тут можно привести довод, что было бы лучше, если бы общество постаралось решить проблемы фундаментальной неэффективности в своей экономической системе, чем вынуждать частные административные структуры обходить эти проблемы. Об этом мы и поговорим в следующем разделе.

Социальный аспект системы контроля деятельности

Диверсифицированная конфигурация организации требует, чтобы головной офис контролировал подразделения прежде всего с использованием количественных критериев, что, как правило, означает применение финансовых показателей: прибыль, увеличение объема сбыта, рентабельность капитала и т. д. Проблема в данном случае заключается в том, что эти показатели деятельности компании в диверсифицированной организации зачастую становятся настоящей навязчивой идеей и полностью вытесняют цели, прогресс в отношении которых оценить и измерить трудно или вообще невозможно: качество продукта, гордость работников за свой труд, уровень удовлетворенности клиентов. Получается, экономические цели вытесняют социальные. Руководитель одного знаменитого конгломерата по этому поводу как-то заметил: «Мы в Textron поклоняемся богу новой стоимости»[124].

Если бы социальные и экономические последствия решений организаций можно было четко разделить, данной проблемы не существовало бы. Государство заботилось бы о первом, а корпорации – о втором. Однако факт остается фактом: обе эти области тесно взаимосвязаны; любое стратегическое решение любой крупной корпорации имеет как экономические, так и социальные последствия. В результате ее системы контроля, сосредоточиваясь на экономических показателях, заставляют диверсифицированные организации действовать в лучшем случае как социально неответственные, а в худшем – как социально безответственные. Вынужденные уделять внимание экономическим последствиям своих решений менеджеры подразделений не могут не игнорировать социальных последствий[125]. В итоге Бауэр обнаружил, например, что «самые лучшие показатели в области расовых отношений имеют компании, выпускающие один продукт, высший менеджмент которых принимает очень активное участие в деятельности организации»[126]

.

Роберт Экерман изучал этот вопрос в ходе своей исследовательской программы на базе Гарвардской бизнес-школы. Он обнаружил, что выгоды социального характера, например «положительный имидж в обществе… гордость менеджеров за свою организацию… привлекательность компании как места работы для выпускников высших учебных заведений», оценить очень сложно, следовательно, их невозможно внедрить в систему контроля деятельности организации. В итоге: