Менеджмент во время шторма. 15 правил управления в кризис

У одного моего Клиента была очень странная ситуация, когда продавцы для того, чтобы согласовать скидку, должны были написать личную служебную записку, распечатать ее и принести в приемную генерального директора (!!!), потому что все скидки он согласовывал лично. Иногда вопросы решались до недели. Естественно, продавцы теряли Клиентов, которые уходили к конкурентам. Генеральный директор сам был узким местом. И эта невыдуманная история произошла в 2020 году! Распечатать бумажку и принести на согласование в общую стопку подобных бумажек. Вопрос, который нужно один раз в жизни регламентировать и отпустить от себя.

Как такая компания может пережить кризис? Очень тяжело.

Но я еще раз повторюсь: кризис сам тебе подсвечивает узкие места. Они начинают нарывать, пульсировать, привлекают к себе внимание всеми способами — и, конечно, мы должны их расширять как можно быстрее.

Кризис всегда показывает все так, как есть на самом деле. Более того, он позволяет нам это исправить, и игнорировать это ни в коем случае нельзя.

В том же походе в Антарктиду через пролив Дрейка, во время моей ночной вахты, порвало парус — и усиливающийся ветер рвал полотнище все сильнее и сильнее. Согласитесь, глупо наблюдать за тем, как парус трещит по швам, и ничего с этим не делать, поэтому мы со старшим матросом достаточно быстро паруса опустили, а зашивали потом всей командой целую неделю.

В шторм могут рваться не только паруса, но и отношения со старыми партнерами, потому что кто-то не выдерживает напряжения и из него начинают лезть демоны, которые копились все это время.

Порвалось.

Было тонко.

Кризис честно оголил и показал, как на самом деле шли у вас дела, какими партнерами вы были.

Ну и хорошо. Пересобрались, залатали свои дырки и побежали дальше.

Побежали.

14. Слуга царю, отец солдатам

Помните легендарные строчки из «Бородина» Лермонтова?

Полковник наш рожден был хватом:Слуга царю, отец солдатам…

Я уже много лет повторяю и не устану повторять, что эти строчки лучше всего характеризуют русскую модель управления. Именно эта модель, я ее называю «родительско-отцовской», — самая эффективная на территории нашей страны. Заметьте, не «родительско-материнская», а именно отцовская.

И если первую часть — «слуга царю» — комментировать особо нечего, ведь очевидно, что для нас с вами, как для руководителей, это касается в первую очередь защиты интересов и поддержки корпоративной власти, если вы наемный руководитель, и интересов города, региона или страны, если вы собственник бизнеса, то со второй — «отец солдатам» — нужно разобраться отдельно.

Все великие полководцы отличались тем, что их очень любили их солдаты.

Главнокомандующего русской армией Михаила Илларионовича Кутузова называли народным полководцем или «представителем народной войны» за то, что он никогда не был высокомерен со своей армией и всегда заботился об обеспечении всех солдат.

Генералиссимуса Александра Васильевича Суворова, который был необычайно аскетичен, носил простую шинель и ел вместе с солдатами, его подопечные называли «отец родной» — и сами же во время походов проявляли о нем заботу, запрещая ему идти пешком.

Выдающегося генерала Михаила Григорьевича Ефремова с первых дней солдаты полюбили в том числе потому, что во время боя он никогда не прятался за их спинами, а в случае надобности вставал на место наводчика орудия и даже подносчика снарядов.

И таких примеров много, но все их мы перечислять не будем, оставим для других книг. Суть всех историй в том, что их командир в тяжелые времена оставался с ними рядом, был где-то на передовой.

И это, кстати, главная поддержка личного состава: сам факт того, что командир находится в строю и его даже можно иногда увидеть лично.

В очередной раз напишу о том, что в кризис руководитель — главная опора сотрудников, и если он исчезнет из их поля зрения, то боевой дух сразу начнет пропадать. А если не исчезнет и будет просто с нахмуренными бровями пялиться в монитор и ходить по совещаниям, то толку от такого руководителя тоже не особо много.

В книге «45 татуировок менеджера» я писал о том, что в кризис руководил подразделением, где все было как в болоте именно потому, что их менеджеры занимались «глубочайшей аналитикой». А я пришел и начал людей бодрить — хотя, признаюсь, мне тоже было непросто. Но кто это может сделать, если не мы с вами? Во многом это же и есть проявление заботы о людях. Когда сотрудники видят своего руководителя рядом, понимают, что я открыт для них, что я каждое утро в подразделении и общаюсь с ними по любым вопросам… Я признаюсь, что ничего выдающегося не делал, просто был на виду и поддерживал эту команду; и уже этого было достаточно, чтобы люди были вдохновлены и находили в себе силы идти вперед.

Именно поэтому бодрый менеджер, который не унывает и не ноет, а, наоборот, пытается поддержать людей, особенно во время шторма, очень важен.