Менеджмент во время шторма. 15 правил управления в кризис

Если ты не можешь предотвратить безобразие, нужно его возглавить.

Суворов говорил. Александр Васильевич.

Один из самых великих стратегов в мировой истории.

12. Двигайтесь короткими перебежками

Перебежка производится по команде «Такому-то перебежать туда-то — ВПЕРЕД».

По предварительной команде наметить путь движения и укрытые места остановок для передышки, а по исполнительной команде быстро вскочить, не приставляя левой (правой) ноги, вынести ее вперед с одновременным выпрямлением (отталкиванием) правой (левой) ноги и стремительно перебегать.

Длина перебежки между остановками для передышки зависит от местности и огня противника и в среднем должна быть 20–40 шагов.

На месте остановки для передышки с разбегу лечь и отползти несколько в сторону.

Способы и приемы передвижения личного состава подразделений в бою при действиях в пешем порядке

Когда люди попадают в критическую ситуацию, они должны бороться за свое выживание здесь и сейчас. Приведенный выше текст — выдержка из Строевого устава ВС РФ.

Ровно такие же рекомендации я слышал от гидов, которые водят экспедиции в условиях Крайнего Севера при начинающейся снежной пурге, пока она не превратилась в бурю.

Здесь и сейчас. Осмотрелся, рванул, залег, осмотрелся, рванул, залег. Короткими перебежками.

Глубина твоего планирования сокращается на минимально возможный период.

И в этом коротком периоде ты должен максимально побороться за то, чтобы добраться до следующего периода.

Вот еще один отрывок в тему из книги «Живые»[6] про авиакатастрофу в Андах, в которую попала команда уругвайских регбистов в 1972 году:

Чуть дальше они нашли ровный уступ, свободный от снега, набрали камней и сложили из них ограду для защиты от ветра. С приходом ночи мороз усилился. Легкая одежда совершенно не спасала от холода. О сне никто и не помышлял. Ребята били друг друга кулаками и ногами, чтобы поддерживать кровообращение, и умоляли наносить удары даже по лицу, пока губы у них не замерзли настолько, что они уже не могли произнести ни слова. Никто не надеялся дожить до утра. Когда же наконец рассвело, измученные путники несказанно обрадовались теплым лучам восходящего солнца. Вся одежда насквозь промокла. Они сняли брюки, рубашки и носки и как следует выжали их. Потом на солнце наползло большое облако, парни надели еще сырые вещи и двинулись дальше.

Когда очень тяжело и ты ничего не можешь сделать с внешней средой, а кризисная ситуация тебе неподконтрольна, легче дожить до утра, чем до конца следующего квартала.

Что это значит для нас, тех руководителей, которые вытаскивают свои команды из кризиса?

Нам необходимо сосредоточивать действия сотрудников внутри более коротких периодов, чем раньше, а лучше всего внутри одного дня. Тем более что сотрудникам легче мыслить именно такими категориями в тяжелых ситуациях.

Если раньше было достаточно проводить одно большое собрание для команды один раз в месяц, то сейчас это нужно делать пару раз в неделю, чтобы корректировать действия людей в зависимости от того, что происходит вокруг. Если раньше мы могли встретиться с непосредственным подчиненным для разговора раз в две — четыре недели, то сейчас это нужно делать ежедневно, чтобы подводить итоги его работы и опять же корректировать его действия.