Мерчандайзинг

Пристальное внимание при проверке уделяется:

1) мерчендайзерам, работающим в ключевых магазинах;

2) мерчендайзерам, которые в отчетах часто сваливают ошибки или свою ответственность на внешние обстоятельства (персонал магазина, деятельность конкурентов и т. п.);

3) лицам, работающим по совместительству (студентам, совмещающим работу с учебой, так как они могут не посещать магазины).

На этапе внедрения системы контроля оптимально осуществлять проверку на выделенной для пилотного проекта территории, чтобы опробовать методы контроля и оценки в реальных условиях. В последующем проверка должна проводиться как планово, так и вне графика: мерчендайзеры должны четко понимать, что их работа может в любой момент быть проверена. Желательно составлять список из тех магазинов, которые посещались мерчендайзером непосредственно перед проверкой.

Основные требования, выдвигаемые к системе оценки, – беспристрастность и соизмеримость (для возможности сравнения количественных показателей). Оценка деятельности должна проводиться по всей работе коллектива мерчендайзеров и для конкретных сотрудников.

Коэффициент эффективности работы мерчендайзеров (а не самого мерчендайзинга) за определенный период в сложившихся условиях – определяется как произведение используемых коэффициентов:

1) коэффициент удовлетворения нормативам посещений (в %);

2) коэффициент степени охвата новых магазинов (в % от запланированного);

3) коэффициент применения стандартов выкладки (в % от общего числа магазинов, подлежащих охвату);

4) коэффициент использования фирменного оборудования, новых рекламных мероприятий и POS-материалов (в % от запланированного).

Данный коэффициент рассчитывается отдельно и для всех торговых точек, и для отдельного типа торговых точек.

При оценке эффективности работы сотрудников отдела мерчендайзинга необходимо для большей достоверности использовать такие показатели, как:

а) динамика продаж;

б) динамика увеличения количества торговых точек;

в) увеличение количества продукции, продаваемой через дистрибьютора. Однако обратить внимание нужно еще и на то, что эти показатели не зависят полностью от деятельности мерчендайзеров и должны только приниматься к сведению для создания более полной картины ситуации. Причинами этого могут служить то, что мерчендайзер выполняет определенную работу на торговой точке, и его приемы и действия принципиально не отличаются в магазинах с различными показателями продаж. Рост продаж может не быть пропорционален затратам ресурсов мерчендайзеров. На это также влияет потенциал самого магазина (местонахождение, площадь, ценовая политика магазина и т. п.).

Работа мерчендайзера не дает молниеносного результата: он проявляется медленно или через определенный промежуток времени. Отсутствие немедленных улучшений, повышений продаж не означает, что данная торговая точка безнадежна и ее можно оставить без внимания. В пилотном проекте прогрессивным компаниям рекомендуется предусматривать премии для мерчендайзеров с высокими результатам интенсивности продаж в конце отчетного периода (квартала). На этапе внедрения это один из сильнейших мотивирующих факторов.³⁵ Структура системы оценки работы мерчендайзеров строится из следующих элементов.

1. Формирование целей и задач. Определяются совокупные и приоритетные задачи для каждого этапа. Так, например, на первом этапе основными задачами являются:

1) сбор информации о местах сбыта и ситуации на торговых точках;

2) контроль наличия необходимого количества товара в различных типах магазинов;

3) выкладка продукции блоком;

4) перемещение продукции в «проходные» места из явно неудачных в торговом зале;

5) консультирование продавцов и сотрудников торгового зала.

Выбранные задачи и критерии оценки должны обладать определенной мобильностью, чтобы чутко реагировать на изменения внешней и внутренней ситуаций. Задачи должны быть понятны, реально достижимы, представляться в виде измеримых и конкретных результатов, по возможности должны выделяться количественные цели. Оторванные от реальности задачи по повышению объемов реализации продукции и проведению рекламных мероприятий – одна из наиболее частых ошибок компаний, внедряющих мерчендайзинг. Как результат может появиться сильная ротация мерчендайзеров, снижение заинтересованности в работе, усложнение процесса контроля. Необходимо принимать во внимание то, что многие магазины имеют собственные стандарты градации мест на прилавках и количества представленного товара (планограммы), что обуславливается долей марки в товарообороте по группе в магазине. В подобных случаях мерчендайзер не может увеличить выкладку и (или) размещать рекламные материалы и фирменное оборудование.