Метод параноика. Принципы создания цифровых продуктов для бизнеса в условиях неопределенности

К инструментам относятся не только специализированные программы, например, Figma, но и различные методики. JTBD, например, отлично работает на функциональном и бизнес-уровне, помогает выявлять требования к продукту во время подготовки концепции. Scrum используется на более поздних стадиях, когда выполнено детальное проектирование и происходит переход к разработке, давая команде возможность двигаться спринтами уже внутри отдельной стадии.

Технология продуктовой разработки по «Методу параноика» не заменяет подобные методики и фреймворки, а создает общее пространство для разных инструментов, эффективных в зависимости от стадии или уровня проекта.

<p>Проектная команда и управление</p>

Работа над проектными артефактами, поиском идей и превращением гипотез в решения, не происходит сама по себе. Этим занимаются члены проектной команды. Чтобы сформировать такую команду, проджект-раннеру и другим ключевым участникам нужно понимать ее устройство и требования к специалистам, из которых она состоит.

В типовых проектных подходах при формировании команды принято идти от ролей, предполагая, что этого достаточно для получения результата. Технология продуктовой разработки разворачивает эту связь на 180 градусов и в качестве отправной точки использует модель продукта. Действительно, если для создания продукта нужна модель, состоящая из разных артефактов, то за каждый из них должен кто-то отвечать.

Невозможно определиться с требованиями к составу команды, пока не ясна структура модели продукта. Как только это определено, можно выявлять роли участников. Общее правило состоит в том, что в проекте не может быть ни одного артефакта, за который никто не отвечает. В противном случае, как вы помните, не получится создать полную картину продукта.

Изначально можно опираться на типовой набор артефактов и ролей, но только для того, чтобы потом уточнить их исходя из потребностей конкретного проекта, либо его типового формата в рамках проектного офиса. «Черная» книга описывает технологии продуктовой разработки по «Методу параноика» и дает такие «пресеты», но и в этом случае нужна индивидуальная настройка. В конце концов, над проектом работают люди, и их личные качества не всегда совпадают с типовыми ролями.

Если говорить более строго, в рамках технологии роль участника определяет его область деятельности с привязкой к уровням проекта, полномочия в принятии решений, которые выражаются в том числе в артефактах, условиях мотивации и ответственности за результаты работы. Не стоит думать, что одна роль всегда связана с одним уровнем, например, функциональным или техническим. Большинство ключевых участников работают на стыке дисциплин. Например, роль, которую обычно принято называть менеджером продукта, отвечает за объединение решений сразу на трех уровнях – функциональном, интерфейсном и техническом.

Кроме областей деятельности и ответственности за артефакты, технология задает правила организации работы. В гибких командах управление не директивное, когда одни роли подчиняются другим, а происходит через влияние результатов одного участника на работу других. Здесь есть иерархия уровней модели продукта, а не людей. Область деятельности участника дает ему полномочия в принятии решений. Это важно при работе над уникальными продуктами, где нет и не может быть полномочий без компетенций и ответственности.

Отдельно хочу остановиться на роли проджект-раннера, ведь он носитель технологии и с него начинается ее развертывание в рамках конкретного проекта. Его уникальность в том, что он связан со всеми уровнями проекта скорее как идеолог и координатор, нежели специалист, непосредственно выполняющий технические задачи. Его основной инструмент – это «тиски», зажимающие пространство решений об устройстве продукта между бизнесом и организационным уровнем. Его цель – коммерциализация продукта: внутри компании, при создании тиражируемого продукта или при разработке на заказ.

<p>Оценка и планирование работ</p>

Последний компонент технологии продуктовой разработки дает участникам инструменты для оценки и планирования работ. Без них нельзя говорить о подходе, позволяющем работать над уникальными проектами. Они полны неопределенности, и если нет возможности взять ее под контроль, то и получить необходимый результат не получится.