Метод параноика. Принципы создания цифровых продуктов для бизнеса в условиях неопределенности

Обычно под способом оценки подразумевается та или иная схема, которая позволяет предсказать трудозатраты при реализации проекта. Часто это носит либо эмпирический характер, когда исполнители сами дают прогноз, либо опирается на статистику похожих проектов. Но если мы имеем дело с чем-то принципиально новым, то у нас нет ни статистики, ни достоверных прогнозов специалистов. Хотя отдельные задачи могут быть похожи, их сочетание и процесс поиска новых решений уникальны.

Для планирования работы в таких условиях используется метод инверсной оценки. Он базируется на принципе распределения задач по уровню неопределенности на разных стадиях проекта. Сначала решаются концептуальные, но менее предсказуемые задачи, затем прикладные и более прогнозируемые. Соответственно, на первых стадиях определенность в оценке может достигаться только за счет внешних ограничений в сроках и бюджете. На более поздних стадиях происходит инверсия, и источником определенности становятся найденные внутри проекта решения.

Этот метод противоположен традиционным подходам, когда бизнес запрашивает у потенциальных исполнителей оценку еще до начала проекта. Обычно это приводит к тому, что компании-подрядчики предлагают работать по схеме T&M. При кажущемся удобстве у этого есть последствия: без четких внешних ограничений нет ясных приоритетов, и одна и та же задача может быть решена разными способами, влияющими на стоимость и характеристики продукта. Кроме того, у бизнеса нет фиксированных границ по срокам и бюджету, позволяющих понять, что команда затягивает проект.

В четвертой главе задается базовый принцип, который звучит так: скорость уменьшения неопределенности должна быть выше скорости исчерпания бюджета и сроков. Если бизнес не обозначает границы доступных ресурсов, вытекающих из экономической целесообразности проекта, то в проекте нет критериев для оценки динамики снижения неопределенности.

Очевидно, что все стадии проекта нельзя оценивать одинаково, не учитывая уровень неопределенности. Технология продуктовой разработки определяет формат планирования и оценки для каждой стадии индивидуально. В общем случае первые стадии проекта должны иметь фиксированные оценки и быть посвящены концептуальным и системным задачам. Последующие стадии, направленные на детальное проектирование и реализацию, могут использовать T&M и опираться на привычные способы планирования, так как они будут базироваться на достоверных данных.

Граница между внешней и внутренней определенностью задается в рамках конкретного применения технологии. Например, важно определить соотношение между общим доступным сроком реализации и временем на поиск концепции продукта. Иногда это 10 %, иногда 30 %, в зависимости от отраслевой специфики и типа проекта. То же относится и к детальному проектированию и реализации. Разные технологические среды диктуют свои подходы к инструментам оценки отдельных задач.

<p>Внедрение технологии и «Черная» книга</p>

Независимо от того, создаете ли вы конкретный продукт внутри своей компании или запускаете проектный офис для выпуска тиражируемых решений на рынок, вам потребуется технология продуктовой разработки. Она повышает шансы на успех в условиях неопределенности, которой и так достаточно в любом проекте. В противном случае придется бороться не только со сложностью задачи, но и с плохой организацией проекта.

Общий алгоритм настройки технологии следующий:

• определить базовый тип проекта и его основные характеристики, включая критерии успешного выполнения;

• подобрать набор стадий («нарезать» воронку неопределенности);

• выявить уровни проекта (настроить «тиски»);

• определить структуру модели продукта и шаблоны артефактов (из чего собирается «пазл»);

• построить цикл работы над моделью в рамках каждой стадии (в каком порядке собирается «пазл»);

• выявить роли ключевых участников и их зоны ответственности (кто за какие части «пазла» отвечает);

• подобрать параметры для инверсной модели оценки и планирования (найти точку перехода от внешней определенности к внутренней).

Быстро выполнить такую работу нельзя, каждый шаг требует тщательной настройки с учетом специфики компании, проекта и людей. Иногда нужно пройти несколько проектов, чтобы сформировалась оптимальная схема. Для получения работающей технологии у вас есть несколько вариантов: пригласить готовую команду, которая сама является носителем такой технологии, настроить самостоятельно с нуля методом проб и ошибок или адаптировать уже отработанные варианты с помощью методолога.