Метод параноика. Принципы создания цифровых продуктов для бизнеса в условиях неопределенности

С ростом сложности технологий административная иерархия начала отделяться от иерархии компетенций. В этом и заключается кризис управления. Руководителям не хватает знаний для принятия решений, а специалистам – полномочий. Управление в таком случае вырождается в администрирование. Принятие решений перестает основываться на компетентной оценке и переходит в разряд политики, когда предпочтение отдается мнению представителей более влиятельной группы. Цели, которые они при этом преследуют, могут значительно отличаться и от целей проекта, и от целей развития компания.

Можно возразить, что сложные технологии существовали и раньше. Согласен, это циклический процесс. В данном случае я говорю об уровне их понимания, достаточном для построения бизнес-моделей, которые, как сказано в первой главе, основываются на технологических инструментах. Если вы не понимаете, как устроен и на что способен инструмент, то вряд ли сможете им воспользоваться или придумать новый, еще более сложный.

Предположим, ваша компания производит мебель. В этом случае бизнес-модель проста и заключается в цикле закупок исходных материалов, работы мастеров и сбыта готовой продукции. Для принятия управленческих решений достаточно здравого смысла и общих представлений о технологии изготовления с использованием слесарных инструментов. Руководитель бригады на производстве или директор компании может подменить почти любого работника, и в этом смысле административная иерархия совпадает с иерархией компетенций. Управленцу хватит уровня знаний для планирования рабочих смен, определения качества материалов и разрешения спорных ситуаций.

Теперь изменим ситуацию и предположим, что компания занимается производством сложного электронного оборудования. Кажется, что бизнес-модель остается простой: закупка, производство и продажа. В действительности же есть несколько существенных отличий: в цикл добавляется проектирование и повышается требуемый уровень сотрудников. Такой бизнес возможен благодаря техническим компетенциям основателей, подкрепленным предпринимательским характером. Если управлять такой компанией только административными методами, вскоре она прекратит существование. Для принятия решений здравого смысла уже недостаточно. Каждый новый продукт – это потенциальный успех или провал компании, и для того, чтобы иметь критерии при принятии решений, необходимы глубокие знания в предметной области.

Это означает, что специалисты в инженерных и креативных компаниях не должны быть «подчиненными» управленцам, выступая в роли исполнителей. Право принятия решений не должно быть обусловлено лишь наличием полномочий, не подкрепленных компетенциями. Вообще, как только в такой компании побеждают менеджеры, бизнес начинает стагнировать, теряя клиентов, либо упрощается до уровня «чистых» управленцев, переходя на понятную им торговлю «ресурсами», о чем я подробно писал во второй главе. Любимое их выражение «Я не хочу знать, как вы это сделаете, но чтобы было готово к завтрашнему дню». Уважающие себя специалисты такого не терпят и уходят, а вместе с ними утрачивается способность компании создавать сложные продукты. В качестве примера можно вспомнить тех же Nokia или Disney до начала сотрудничества с Pixar.

Сейчас, когда бизнес строится не с использованием, а на основе цифровых инструментов, знание технологий окончательно перестает быть вспомогательной компетенцией. Вдумайтесь, если бизнес-модель компании невозможна без сложных технологических продуктов, возможно ли их создать и управлять ими без их понимания? Если вы что-то не понимаете, то для вас это превращается в магию. А там, где магия, там возможно и чудо, например, такое, чтобы за короткий срок и без четких требований разработать цифровой сервис, который начнет приносить прибыль. Но чудес, как известно, не бывает.

Именно поэтому «Метод параноика» рассматривает управление проектами не как отдельную активность, а как часть технологического процесса создания цифровых продуктов для бизнеса. Так появляется потребность в стиле управления, отличном от административного или директивного подхода. Как будет показано в следующей главе, эту задачу решает продюсерская модель в целом и роль проджект-раннера в частности.

Принимая во внимание факт, что проектируемые системы многоуровневые, и их компоненты связаны сложной логикой, такой подход исключает наличие плоского списка задач или «беклога», из которого разработчики последовательно берут задачи. Так же при таком подходе нет и менеджера проекта, занимающегося администрированием этого процесса. Если бы так работали, например, над космическими программами, вряд ли бы люди высадились на Луне. Или вы из тех, кто в это не верит?