Метод параноика. Принципы создания цифровых продуктов для бизнеса в условиях неопределенности

В классических методологиях вопросами организации и управления занимается менеджер проекта, но для проектов типа «Мозги» необходим другой подход. Как было сказано в главе о гибких проектных командах, построение команды – тоже проектирование, завязанное на модель продукта, и для этой задачи роль администратора не подходит. Нужен тот, кто обладает достаточным уровнем компетенций и не выступает в роли исполнителя, которому поручают такую задачу, а сам является инициатором.

Как вы помните, идея продюсерского подхода в IT-проектах заимствована из киноиндустрии, в которой за долгие годы удалось создать интересную модель работы. Несмотря на сложность процесса, большое количество участников и необходимость соблюдения множества технологических процедур, на выходе удается получать шедевры. Хотя не каждый фильм или сериал может похвастаться уникальностью, процесс построен так, чтобы сохранялось пространство для творчества.

Я вижу два фактора, которые позволяют этого добиться. Первый состоит в том, что креативному процессу уделяется особое внимание, и он рассматривается в качестве отправной точки. Когда говорят об удачном фильме, отмечают прежде всего интересный сюжет, который лежит в его основе. Даже хорошо снятый с технической точки зрения, но лишенный смысла фильм не может считаться успешным. При этом отдельные необычные эпизоды не спасают ситуацию, так как весь сценарий должен быть связным, чтобы все складывалось в крепкую историю.

Этому аспекту посвящен принцип проектирования. Кажется, что он ограничивает необходимую свободу действий, но на деле выступает как инструмент поиска решений. Мне нравится думать о проектной работе как о контрольных точках, через которые нужно пройти. Во всем остальном у вас должно быть достаточно свободы для творчества. Из-за дороговизны технической реализации разделение на придумывание и создание вполне разумно. В киноиндустрии для этого используется сценарий и раскадровки, в IT – модель продукта на функциональном, интерфейсном и техническом уровне. И то и другое нужно, чтобы вовремя понять, хороши ли найденные решения, и правильно подойти к их воплощению. Поскольку при таком подходе плохие идеи умирают до того, как будут реализованы, в проекте можно позволить их придумать достаточно много, чтобы выбрать среди них наиболее интересные.

Второй фактор, влияющий на возможность создания уникальных фильмов, заключается в том, что под каждый проект собирается уникальная команда. Для воплощения конкретного замысла нужно подобрать наиболее подходящих людей. Трудно представить ситуацию, когда с одним и тем же составом актеров можно снять разные фильмы. У каждой роли есть свой образ и значение, и для их выражения нужны соответствующие люди. Это касается и других участников – сценаристов, операторов, каскадеров, художников и композиторов. Кинопродюсер или шоураннер здесь играет ключевую роль, работая в качестве проводника первоначальных идей и добиваясь, чтобы каждый участник процесса максимально соответствовал возложенным на него задачам. Тому, как этот подход нашел свое отражение в работе над IT-проектами, и будет посвящена эта часть главы.

Многим кажется, что современные методы создания цифровых продуктов позволяют добиваться таких же результатов, но я с этим не согласен. В нашей индустрии все устроено наоборот. Если попытаться собрать в одном проекте столько специалистов, сколько обычно участвует в съемках фильма, то его не получится даже организовать. У нас нет необходимых инструментов для координации и управления столь сложными проектами. Поэтому возможности творческого поиска заменяются жесткими процедурами, а уникальная команда – типовым набором ролей. Из предыдущей главы вы уже знаете, что этот подход нацелен на два типа проектов – «Процедуры» и «Седина», и их цель – предсказуемый результат. Но чтобы получить что-то нестандартное, нужны «Мозги».

Здесь проявляется противоречие, с которым многие сталкиваются в своей проектной практике. Нельзя рассчитывать на уникальный результат, не закладывая возможность непредсказуемого развития событий. Другими словами, бизнес хотел бы получить что-то особенное, при этом без риска потерять время и деньги. Но чудес не бывает. Новые, необычные решения рождаются из неопределенности. Чтобы создать пространство для свободного поиска идей, необходимо отталкиваться от целей проекта, а не от зафиксированного набора инструментов и состава специалистов. Единственное, что можно взять с собой в такой путь, это подходы, позволяющие контролировать неопределенность, как альпинисты, которые идут неизвестным маршрутом к вершине, берут с собой снаряжение для экстремальных условий.

В «Методе параноика» таким снаряжением служат принципы контроля неопределенности, описанию которых посвящена эта книга. Дальше я покажу, как первые два из них – проектирование и гибкие команды – помогают проджект-раннеру организовать проектную работу.

Жизненный цикл гибкой проектной команды в продюсерском подходе