Международный менеджмент. Стратегические решения в многонациональных компаниях

Значимость каждого критерия может изменяться со временем, изменяя профиль так называемого окна возможностей. В развитии окна возможностей можно выделить четыре фазы [Lasserre, 2007, p. 194–195]. Первая – предварительная фаза

(premature phase), которая в России имела место во многих отраслях в начале 1990-х гг. после перехода российской экономики на рыночные условия. Она характеризовалась относительно низким спросом на продукцию соответствующих отраслей (в частности, вследствие низкой покупательной способности населения). Среди первых МНК, рискнувших в те годы проникнуть в российские отрасли, были производитель лифтов Otis Elevator из США, германская химическая корпорация Henkel, шведско-швейцарский (впоследствии – швейцарский) электротехнический концерн ABB, производитель коммуникационного оборудования Italtel из Италии.

Вторая фаза – фаза открытого окна

(window phase), характеризующаяся ситуацией, когда рынок растет, но отраслевая структура еще не определена. Во многих российских отраслях такая ситуация наступила к началу 2000-х гг. Многим корпорациям пришлось делать выбор: быть в России первым или следовать за лидером. Те корпорации, которые, идя на определенный риск, закрепились в России в этой фазе, имеют неплохие условия для дальнейшего развития, такие как сформировавшиеся каналы дистрибьюции, выгодные пункты расположения производственных мощностей, поставщики, подходящие трудовые ресурсы, деловые связи. Эти лидеры внедрили в России свои бренды, в ряде случаев – свои стандарты; они сумели накопить полезный опыт обслуживания российских потребителей. Среди компаний в этой группе можно назвать американского автогиганта Ford Motor, производителя бытовой техники из Италии Indesit, французскую пищевую группу Danone. Все они эффективно использовали в России проекты «с нуля» (так называемые проекты green-field).

Третья фаза – фаза конкуренции

(competition growth phase) – характеризуется возросшим уровнем рисков проникновения и необходимостью привлечения больших ресурсов. В этой фазе корпорации используют поглощения или организацию совместных предприятий. В России этой фазе соответствуют такие отрасли, как производство пассажирских автомобилей, пивоварение и ряд других. Голландский производитель пива Heineken, осуществивший первое проникновение в Россию в 2002 г., приобретя в Санкт-Петербурге завод «Браво Интернешнл», для проведения дальнейшей экспансии в стране вынужден был идти на приобретение пивоваренных заводов средних размеров – в Екатеринбурге, Нижнем Новгороде, Стерлитамаке, Новосибирске и др. городах.

Иногда в конкурентной борьбе в третьей фазе проигрывают компании, первыми осуществившие зарубежную экспансию. Так, дочернее предприятие шведского многопрофильного холдинга Svenska Cellulosa Aktiebolaget (SCA) в Ленинградской области (недалеко от Санкт-Петербурга) завершило 9 месяцев 2008 г. с 20 %-м убытком. Причиной стало усиление ценовой конкуренции в отрасли производства гофроупаковки в результате недавнего открытия в Ленинградской области новых мощностей по производству гофрокартона такими МНК, как Kappa (Нидерланды), Stora Enso (Финляндия) и другие. Шведский производитель бытовой техники Electrolux закрыл свое производство стиральных машин в Санкт-Петербурге, не сумев обеспечить конкурентоспособный уровень цены на свою продукцию.

Четвертая фаза – фаза зрелости (mature phase), когда отраслевая структура полностью сформировалась и единственной возможностью для проникновения остается поглощение существующих предприятий.

Как и возможности, степень риска проникновения в каждую отрасль в зарубежной экономике определяется профилем окна возможностей. Важную роль при этом играют сложившийся уровень конкуренции в отрасли, возможная неблагоприятная динамика цен на факторы производства и продукцию отрасли, возможные неблагоприятные изменения делового регулирования, низкая надежность систем снабжения и т. д. (см. микрокейс).