Мягкий босс – жесткий босс. Как говорить с подчиненными: от битвы за зарплату до укрощения незаменимых

Сопротивление при контроле и проверке

Когда руководитель производит контроль, проверку деятельности подчиненных, он, как правило, сталкивается со следующими типами сопротивления:

1. Срок наступил, но не сделано. Объяснения сотрудника: «Я не сделал, потому что помешали следующие объективные обстоятельства…»

2. Срок наступил, но не сделано: «Я не успел, потому что и так много дел, срок был нереальный».

3. Недовольство самим фактом любого контроля: «Все будет сделано, оставьте меня в покое, не мешайте мне работать».

4. Промежуточный контроль, а сотрудник еще не приступал: «Да я все успею».

5. Окончательный контроль, но сделано не то, что должно было быть: «Ну, значит, вы так объяснили».

Как действовать в первом, во втором и в третьем случаях, описано в главе 3 в параграфе «Краткое описание возможных сценариев переговоров с подчиненным в типовых ситуациях нарушения».

В четвертом случае

необходимо наказать глубоким расспросом здесь и сейчас:

1. «Расскажите, какие у вас сейчас задачи выполняются?»

2. «Сколько времени понадобится на выполнение этой задачи?»

3. «На сколько этапов вы ее разделите?»

4. «Сколько времени займет каждый этап?»

5. «Чтобы успеть вовремя, когда вам нужно начать первый этап?»

Придя к пониманию наилучшей даты начала первого этапа, назначаем на этот день первый отчет по данной задаче. И контролируем чаще обычного данного сотрудника по данной задаче.

В пятом случае придется дословно вспомнить разговор, который был у вас с подчиненным при постановке задачи. Вы называете свою версию этого разговора, а он свою, выгодную для него. Диктофона не было, доказать свою правоту вы не сможете. Поэтому спорить и доказывать не надо, здесь присутствует и ваша ошибка. Просто делайте выводы на будущее и озвучивайте их. «Хорошо, в следующий раз вы будете мне на электронную почту присылать то, как вы поняли задачу. Озвучиваю вам задачу еще раз, в течение дня пришлите мне на почту, как вы ее поняли». И в дополнение стоит участить контроль за данным сотрудником.

Сопротивление при наказании и поощрении

Если вы провели переговоры о наказании правильно, применили адекватное наказание, то сопротивление за этим, как правило, не следует. Оно возникает обычно, если вы допустили какую-либо ошибку в переговорах о проступке, и подчиненный считает вынесенное наказание несправедливым. Причины, по которым сотрудник может считать наказание несправедливым:

• он не делал того, что ему приписывают. Значит, ошибка была допущена вами в роли «следователя». Факт деяния должен быть доказан. У подчиненного есть своеобразная презумпция невиновности, он может быть наказан только на основании фактов. На основании предположений наказывать нельзя. Не выносите приговор, не убедившись в факте деяния. Однако бывает ситуация, когда все факты налицо, а сотрудник идет в отказ. Надо понимать, что причина этого – страх наказания, потери лица или просто страх быть непонятым. Значит, надо показать, что такое нарушение нормально и страшных наказаний за ним не последует, что вы понимаете его;

• он не виноват в том, что так поступил, т. е. был вынужден. Тогда можно сказать, что даже если сотрудник был вынужден совершить проступок, значит, он нарушал сознательно и мог согласовать с вами, как ему поступить в этой ситуации. «Когда вы поняли, что будете вынуждены пойти на нарушение?» «Почему в этот момент не согласовали это со мной?» Тогда наказывать надо именно за отсутствие согласования;

• он не считает свой поступок проступком. Это значит, что сотрудник не согласен с вашими ценностями и не хочет принимать всерьез ваших ожиданий. Если нигде это на бумаге не запрещено, значит, можно. Если нет ошибки в наказании со стороны руководителя, то подобным образом обычно реагируют на наказание люди конфликтные или неэтичные. Либо же просто сотрудники с отличными от ваших ценностями. К какой бы из этих категорий ни относился работник, стоит хорошо подумать, нужно ли вам продолжать с ним сотрудничество дальше. Возможно, расставание предотвратит гораздо бо́льшие проблемы.