Мягкий босс – жесткий босс. Как говорить с подчиненными: от битвы за зарплату до укрощения незаменимых

Однако не считать свой поступок проступком могут также и люди неопытные или слишком простые («Я же хотел как лучше»). Тогда на первый раз сотруднику придется все разъяснить, а наказать только за то, что он не спросил разрешения у вас в спорной ситуации. «С чего вы взяли, что у вас есть полномочия принимать такие решения самостоятельно?»

Бывает такое и в случаях, когда вы еще не имеете авторитета у данного сотрудника и любое ваше моральное наказание для него не наказание. Вашу систему ценностей и ожиданий он еще ни во что не ставит и считает ваше назначение случайным и временным. Что бы вы ни говорили ему в этой ситуации, это только уронит ваш авторитет. Поэтому от моральных наказаний на данном этапе ваших отношений придется воздержаться. Наказывайте только за нарушение письменных и устных норм, используйте применение объяснительных и при необходимости предупреждения, замечания и выговоры;

• он считает наказание слишком строгим. К моральным наказаниям это редко относится, если, конечно, оно не было публичным. Как правило, так реагируют на письменные административные наказания (выговоры, замечания и т. д.), а также на материальные взыскания.

Если подчиненный прав и вы действительно «переусердствовали», то никогда не поздно скорректировать наказание. Только надо, чтобы такая корректировка была сделана не от слабости, не под давлением подчиненного, а выглядела как помилование. Для помилования необходим еще и ходатай, кто-то из коллег наказанного, кто попросит о смягчении наказания. И конечно, снижать наказание можно, если подчиненный признает свою вину и «отбывает наказание», а не воюет. «За вас просил Иванов, вижу, что и вы сознаете свой проступок и исправляетесь. Поэтому выговор я вам снимаю и надеюсь, такого впредь не повторится. Правильно?»

Если же наказание адекватное, повода для помилования нет, а подчиненный ходит как в воду опущенный и всем рассказывает, как его несправедливо наказали, то пригласите его к себе на разговор. Вам предстоит понять, он просто «недовольный» или уже «воюющий». Если «воюющий», то разговор с ним – тема следующей главы. Если «недовольный», подобное поведение необходимо пресечь. «В чем причина такого

(объясните, в чем оно проявлялось) поведения? То есть вам кажется, что я слишком жестко с вами поступил?» Переводите конфликт из деструктивного в конструктивный. Ждите ответа. «Если вы так считаете, скажите мне это прямо; то, как вы себя ведете, недопустимо». Таким образом, вы запрещаете и пресекаете деструктивное поведение, далее переходите к конструктивному разговору.

«Я вас слушаю. Что вы готовы сделать для того, чтобы я смягчил наказание?» Далее его желательно подвести ко взятию на себя повышенных обязательств (только не по «старанию», не по выручке и выработке, которые зависят не только от него, а по более высоким требованиям к себе, повышению своей квалификации, объему и сложности задач) в обмен на смягчение наказания;

• он считает ваше отношение к нему предвзятым, вспоминает, что в других случаях наказаний за подобные деяния не было либо они были мягче. То есть подчиненный бросает руководителю лично или за глаза обвинение вроде: «Да вы только ко мне так строги! Вон Иванову ничего не было, просто поговорили – и все, а мне по полной досталось, как всегда». Обычная ошибка руководителя – начать оправдываться в данной ситуации. Если сотрудник обвиняет вас за глаза, пригласите его, и пусть он повторит сказанное уже вам в лицо. Если обвинение подчиненного в вашу сторону справедливое, то лучше не спорить, а частично согласиться с ним. «Может, я и бываю слишком строг к вам

(и дальше не развивайте эту тему насчет себя, переходите к его поведению). Поэтому вам лучше не давать мне поводов для наказаний». И конечно, постарайтесь восстановить справедливость по отношению к данному подчиненному.

Если же подчиненный обвиняет вас несправедливо, опять же не стоит вступать в дебаты по этому поводу. «Вместо того чтобы жаловаться, вам нужно улучшать свою работу. Чтобы таких жалоб и недовольного лица больше не было. Договорились? (Закрываете эту тему). Какие задачи стоят перед вами сейчас?» Здесь можно перевести разговор на любую другую рабочую тему.