Микроменеджмент

Недавно я познакомился с жертвой иерархической тупости, когда был приглашен в качестве основного докладчика на торжественный ужин по случаю юбилея одной компании. В тот вечер многим сотрудникам вручали благодарственные грамоты за их достижения по итогам года. Последним пригласили на сцену некоего Джо, которого в тот день с почестями провожали на пенсию после 30 лет самоотверженной работы. Его поблагодарили и вручили какие-то памятные подарки. Когда новоявленный пенсионер готов был уже вернуться на свое место, сидящие в зале начали просить его, чтобы он выступил (все застучали вилками по бокалам и закричали: «Речь! Речь!»). Джо окаменел от ужаса. Он очень боялся публичных выступлений, а «домашних заготовок» никаких, естественно, не было. Ситуация была неловкая. Если бы он сделал вид, что ничего не слышал, не понял и ушел со сцены, возможно, все бы обошлось. Но он оторопел, замер на месте, и директор успел пригласить его к микрофону. После того как воцарилась тишина, выдержав небольшую паузу, которая показалась Джо бесконечно долгой, он неожиданно для всех произнес: «30 долгих лет вы платили мне за мои руки. А я так хотел отдать вам свои мозги, но они оказались никому не нужны».

У Джо не было образования, но голова хорошо работала. Он 30 лет проработал на их заводе, так что его опыт и знания были действительно уникальными. Несомненно, у него были и интересные идеи, и ответы на многие вопросы. Было действительно грустно, что в этот торжественный вечер у человека не нашлось других слов, кроме упрека в том, что никто ни разу не поинтересовался его мнением, не попросил у него совета. А ведь он мог бы принести так много пользы своей компании!

Слова Джо оказались потрясающим образцом искренности и решительности и вызвали мощный резонанс в зале. Все одобрительно стали кивать и переговариваться друг с другом. Каждый присутствующий там мог сказать о себе то же самое.

Когда людям дают понять, что они должны припарковать свой мозг где-нибудь у входа, а здесь за них будут думать другие, это их травмирует. Недовольство и сопротивление человека усиливается тем больше, чем меньше у него возможности принять участие в обсуждении методов выполнения его работы. Настроение и моральный дух в коллективе напрямую зависят от вовлеченности сотрудников в обсуждение вопросов о том, как должна выполняться работа.

Название этой главы во многом предопределил следующий пример микроменеджмента.

Микроменеджер Фрэнсис

Фрэнсис была директором по снабжению одного крупного университета. В ее подчинении были семь специалистов по закупкам, десять служащих, два бухгалтера и один системный администратор. Фрэнсис славилась своим умением держать всех в «ежовых рукавицах». Подчиненные прозвали ее Фрэнки в честь Фрэнка Синатры за то, что она все любила делать «по-своему». Все сотрудники были единодушны во мнении, что предлагать Фрэнсис свои методы работы абсолютно бесперспективно. Принцип был такой: «Делай все так, как сказала Фрэнсис, и точка». Подчиненные быстро отказались от всяких попыток самостоятельно предпринимать что-либо или рисковать. Обычно они просто ждали, пока Фрэнки покажет им, как все надо делать. В отделе закупок говорили так: «Мы работаем в зоне, свободной от интеллектуальной деятельности». Один сотрудник жаловался: «Здесь никто не принимает никаких решений. Мы просто ждем, пока Фрэнсис все разрулит». Там не искали оптимальных вариантов и кратчайших путей, там только пытались угадать, как бы на их месте поступила Фрэнсис. Того, кто осмеливался сделать что-то по-своему, ждала незавидная участь.

Когда Фрэнсис объявила, наконец, о своем уходе с работы, коллектив ликовал. Торжественные проводы устроили в ее последний рабочий день. Но настоящее торжество состоялось в понедельник после ее ухода. Все собрались в ресторане неподалеку, чтобы отметить долгожданное событие. Административный отдел даже сочинил гимн в честь Фрэнсис на мотив песни Фрэнка Синатры «Мой путь»: