Мой американский МВА

– Заметила ли ты гориллу?

– Гориллу???

– Посмотри ещё раз этот отрывок, но ничего считать не нужно.

Во второй раз я увидела человека, одетого в костюм обезьяны, который вышел во время игры прямо в центр, сделал несколько танцевальных движений и ушёл. Я была поражена.

– Это эксперимент 1975 года, который доказывает, что наше внимание избирательно. Это явление получило название «эффект перцептивной слепоты».

Я записала термин, чтобы потом прочитать про него. А шеф продолжил объяснение.

– Наш мозг работает таким образом, что, концентрируясь на чем – то, он держит в поле внимания только этот объект. Внимание в данном случае можно сравнить с лучом прожектора, направленным на объект. Таким образом, всё, что не попадает в прожектор, не видится. Внимание распределяется только на поставленную задачу. Каналы восприятия ограничены.

– Очень показательный эксперимент. Спасибо за этот опыт.

– Но дело тут не только в распределении внимания. Когда кто-то выступает, особенно в маленьких аудиториях, а ты «сидишь» в телефоне, то ты даёшь невербальный сигнал о том, что тебе неважно/интересно, что говорит человек.

Я посмотрела на себя со стороны и увидела, как это некрасиво. Мне стало стыдно.

– То же самое, когда двое разговаривают, а один все время прерывается на телефонные звонки. Надо – не надо. Почему «звонящий» человек важнее «сидящего» напротив? Так не должно быть.

– Согласна.

– Поэтому запомни простое правило: даже если тебе неинтересно, но ты пришла, обязательно слушай и смотри на выступающего. Это называется уважение. Только проявляя его, ты можешь рассчитывать на взаимное.

Мысль была такой простой и понятной. Год 2009. Мы ещё не по уши погрязли в айфонах. Часть населения страны все ещё имела кнопочные. И масштаб проблемы казался не таким уж большим.

Прошло чуть больше десяти лет. Мы почти не выпускаем телефон из рук. Просыпаемся и первым делом берём его. Засыпаем, и это последнее, что мы откладываем в сторону, перед тем как уютно закутаться в одеяло. Наше внимание все время делится между реальностью и виртуальностью. И вторая побеждает. Для присутствия только в «здесь и сейчас» нам уже приходится делать усилие. А тем временем растёт процент (48%) людей с психозами, депрессиями, тревожностями. И проблема становится чуть шире, чем просто уважение к выступающему и распределение внимания.

2018 год. Бизнес-завтрак в Давосе, выступление Курпатова.

Наш мозг работает в трёх базовых режимах (профессор М.Рейчел):

1) активный (когда мы потребляем информацию),

2) когда мозг занят ориентацией в пространстве,

3) дефолт-режим – когда мозг думает «ни о чём». Это самый важный режим. Он отвечает за мышление. Именно в этом состоянии к человеку приходят самые важные наблюдения и инсайты.

Эти три режима – антагонисты. Когда человек находится в одном, другие не работают. Для переключения из одного режима в другой мозгу нужно 23 минуты. Таким образом, если мы не выпускаем телефон из рук, то мы находимся в первом режиме «потребления информации» нон-стоп. А значит, почти не бываем в режиме «дефолт». И перестаём мыслить. Тупеем.

И что же делать? Совет шефа 2009 года все также актуален.

– Вылезь из телефона!

50.

Nothing personal.

Ничего личного

– Вера в людей не является управленческой компетенцией. Самое грустное слово – потенциал. Потому что он внутри. Может «выстрелить», а может и нет. Вот вы сидите, а «потенциально» можете стоять. Но ведь не стоите! – так мне сказали на очередном тренинге. —«Косячит» ваш подчиненный из отчёта в отчёт. А вы всё в него верите и регулярно получаете от своего начальника.

Результат – это то, что спросят с лидера. И то, что лидер ждёт от своих подчинённых. Когда вопрос касался результата – шеф был беспощаден. Он ставил задачи, был готов долго и многократно прояснять их. Был готов взять на себя административные барьеры, найти ресурсы, защитить, поддержать, но… at the end of the day (в конце дня – англ.) ты должен принести ему результат.

За время работы у нас было несколько неприятных диалогов с подчинёнными, которые заканчивались кадровыми решениями: либо понижением, либо увольнением. Сложные разговоры – это часть работы лидера. Их нельзя избежать. И для их проведения нужен особый навык.

Алгоритм был простой. Шеф вызывал руководителя на личную беседу. Давал ему обратную связь по его работе и ставил новые задачи. Чёткие, реалистичные и со сроками. Просил осмыслить и вернуться к нему с планом действий или ресурсами, если необходимо. По окончании срока снова назначалась встреча, где подводились итоги.

Результат – это всегда факт. И если в ответ звучала лишь история о том, почему не получилось, то «вера в потенциал» заканчивалась и произносилась ключевая фраза: Nothing personal. Just business (Ничего личного. Это просто бизнес – англ.).