Мои годы в General Motors

Программа вознаграждений General Motors (General Motors Bonus Plan) с 1918 года является неотъемлемой частью нашей организации и философии управления, и, по-моему, это существенная составляющая прогресса развития корпорации. Как говорится в годовом отчете за 1942 год, наша политика управления «прошла долгий путь, начавшийся с веры в то, что для достижения наиболее эффективных результатов, максимального прогресса и стабильности бизнеса следует помещать управляющих на максимально высокую позицию, которую они занимали бы, если бы вели бизнес самостоятельно. Это дает возможность добиваться успеха за счет проявления личной инициативы и получать экономическое вознаграждение пропорционально производительности. Такой подход позволяет привлекать и сохранять управленческие таланты в корпорации».

Программа вознаграждений связана с политикой децентрализации, поскольку децентрализация дает управляющим возможность проявлять себя, а программа вознаграждений позволяет каждому управляющему получать награду, соразмерную проделанной работе, тем самым поощряя дальнейшие старания.

Хотя программа вознаграждений General Motors работает с 27 августа 1918 года, ее фундаментальные принципы с тех пор не изменились: интересы корпорации и ее акционеров лучше всего достигаются, когда ключевые сотрудники заинтересованы в процветании корпорации, и каждого отдельного сотрудника следует вознаграждать пропорционально его вкладу в работу подразделения и корпорации в целом. Конечно, время от времени мы вносили изменения, например, в 1957 году в программу вознаграждений был включен план распределения опционов на акции среди топ-менеджеров. В настоящее время премии выделяются из чистого заработка только в том случае, если корпорация заработала больше 6 % от величины чистой стоимости задействованного капитала. Максимальное ежегодное отчисление в премиальный резерв ограничено 12 % чистой прибыли после уплаты налогов при условии доходности свыше 6 %, и Комитет по премиям и зарплате (Bonus and Salary Committee) может по своему усмотрению понизить размер отчислений. В 1962 году около 14 тыс. сотрудников получили премии на общую сумму в 94 102 089 долл. наличными и акциями General Motors. В дополнение к этому резервные кредиты по плану опционов составили 7 337 239 долл. Эти выплаты вместе с 3 550 085 долл. для четырех зарубежных дочерних производственных компаний составили 105 млн долл., что по состоянию на 1962 год было на 38 млн долл. меньше максимума, предусмотренного программой.

Однако, хотя премиальные вознаграждения зависят от прибыли, система премий не является системой разделения прибыли. Она не дает сотрудникам право на постоянную долю прибыли корпорации или какого-либо из ее подразделений. Комитет по премиям и зарплате может принимать решение о сокращении суммы премиальных выплат. Что еще важнее, каждый сотрудник должен каждый год прилагать усилия, чтобы заслужить право на годовую премию. Поскольку вопрос о премировании рассматривается ежегодно, размер индивидуальной премии может варьироваться год от года, если человек вообще заслужил премию в этот год. Тот факт, что вклад сотрудника в работу компании оценивается периодически и от этого зависит премия, служит постоянным стимулом для каждого управляющего.

Программа вознаграждений также способствует объединению интересов управляющих и акционеров, создавая группу «владельцев-управляющих»: в большинстве случаев премии частично или полностью выдаются акциями General Motors. В результате топ-менеджеры General Motors всегда заинтересованы в том, чтобы корпорация занимала хорошие позиции на рынке, и стремятся увеличить как минимум личные активы, если не общее присутствие корпорации на рынке. Поскольку бо́льшую часть их личных активов составляют акции General Motors, управляющие лучше заботятся об интересах акционеров, чем если бы они были просто наемными управляющими.

Однако программа вознаграждений дала больше, чем просто стимулирование и вознаграждение усилий отдельных сотрудников, – она оказала огромное влияние на отношение к делу управляющих, которые стали отождествлять свои усилия с процветанием целой корпорации. Программа вознаграждений сыграла почти такую же роль в эффективном внедрении децентрализации, как и наша система координации. О. Э. Хант заметил в своем письме ко мне:

«Децентрализация дала новые возможности; [материальное поощрение]… предоставило стимулы; вместе они сделали управляющих высшего звена конструктивно взаимодействующей группой, не уничтожая личные амбиции и инициативы».