Мои правила. Слушай, учись, смейся и будь лидером

Итак, в любом бизнесе, где новые компании традиционно пробиваются на рынок ценой значительного снижения цен, что прикажете делать с выскочкой, который внезапно предлагает за нормальные деньги отличное качество товара и великолепное клиентское обслуживание? Здесь не поможет сбивание цены, поскольку цена – не единственное оружие в его новаторском арсенале.

Virgin Atlantic реально спутала игрокам карты, появившись на кромке поля с продуктом, который во всех отношениях был не хуже и даже лучше, чем первый класс наших гигантов-конкурентов и их явно посредственный бизнес-класс. Весь фокус был в том, что наш продукт брендировали как «высший класс», и большинство авиапассажиров принимало его за первый класс. Действительно, это был первый класс по качеству обслуживания, но бизнес-класс по цене. Этим мы, в частности, привлекли такую категорию, как бизнес-пассажиры, которые согласно корпоративной политике могли летать бизнес-классом, но никак не первым. В нашем высшем классе они видели возможность обдурить систему – а нам это было только на руку! Мы пошли еще дальше и дополнили наш высший класс службой лимузинов, чего наши конкуренты не предлагали даже в первом классе. К слову сказать, даже пассажирам, летавшим по заоблачным ценам на сверхзвуковых «Конкордах», бесплатный наземный транспорт не полагался.

Но наши нововведения касались не только передней части салона. Мы учли пожелания клиентов и существенно повысили комфорт эконом-класса за счет расширения ассортимента блюд, предоставления электронных наушников, в то время как на всех авиалиниях до сих пор использовались ужасные резиновые приспособления, но самой большой нашей гордостью, если не считать радушный и приветливый персонал, стали встроенные в спинку сиденья телеэкраны для всех пассажиров самолета – включая эконом-класс. На других авиалиниях этого и в помине не было даже в первом классе. Большие собаки – то бишь наши крупные конкуренты – считали это чистым безумием (возможно, так оно и было!) и с каждым нашим очередным нововведением все больше укреплялись в мысли, что мы не удержимся на рынке. Они не желали признать тот факт, что пассажирам – в том числе и мне – надоело платить втридорога за далеко не блестящее обслуживание, которое с годами становилось все хуже и хуже. Самое опасное заблуждение – полагать, что если вы не хуже конкурентов, то дела у вас идут хорошо.

Чтобы нарушить статус-кво посредственности, всего-то и нужно, чтобы один маленький легковес-аутсайдер вышел на ринг и заехал тяжеловесу в нос.

Нет контракта – нет проблемы

Спустя 15 лет мы прибегли к аналогичному приему, когда, создав Virgin Mobile, вступили в битву за рынок мобильной связи с такими противниками, как British Telecom (BT). Как и в случае с Virgin Atlantic, заняться этим бизнесом – причем как можно скорее – меня заставило то, что как потребитель я был неудовлетворен. В то время – как, впрочем, и сейчас – многие крупные телекоммуникационные компании обдирали своих клиентов. Контракты на получение услуг связи были грабительскими, долгосрочными и кабальными – еще немного, и от клиентов потребовали бы отдавать провайдеру своих первенцев. Мы вошли в этот бизнес так же, как в авиацию, то есть мало что в нем понимая. Однако мы верили, что он быстро завоюет всю планету и что назрела необходимость обеспечить более совершенную, доступную и удобную для пользователя сотовую телефонную связь.

Нам предстояло решить практически те же задачи, что и в Virgin Atlantic. Там у нас не было ни собственных самолетов, ни базы технического обслуживания, ни стоек авиакомпании в аэропортах, поэтому мы просто все арендовали или отдавали на субподряд и постоянно учились. Но у Virgin Mobile, казалось, проблемы были куда серьезнее. У нас не было мачт сотовой связи, станций, кабелей, сетей и прочих супердорогих атрибутов, необходимых для основания телефонной компании, – по крайней мере если бы мы собирались начать работу традиционным путем, но это было бы не по-нашему.