Мои правила. Слушай, учись, смейся и будь лидером

Затем я сделал краткий экскурс в историю преобразования группы Virgin в открытое акционерное общество в 1986 г. – правда, без Virgin Atlantic. Опуская подробности, скажу лишь, что открытое акционерное общество Virgin, акции которого покупали по 140 пенсов за штуку, было успешной, полной жизни компанией, управляемой группой веселых, слегка сумасшедших молодых людей с удивительными нестандартными (иначе говоря, в высшей степени инновационными) идеями о том, как вести бизнес. Вся ирония в том, что с того момента, как мы стали открытой компанией, нам пришлось отказаться от прежнего подхода, который к тому моменту привел нас к успеху. Все изменилось в одночасье. Отошли в прошлое наши обычные экспромт-совещания в свободной форме, где мы высмеивали одни сумасбродные идеи и принимали другие, не менее сумасбродные. На смену им пришли до тошноты официальные заседания совета директоров, куда пришлось включить внешних членов, а те – пусть и не по своей вине – не имели понятия о том, как мы работаем и как делается наш бизнес. Вся эта фигня с отчетностью и соблюдением правовых норм жутко отвлекала от дела и лишала драгоценной свободы действий, заставляя нас тратить время на бухгалтерию.

Неожиданно оказалось, что добрая половина времени у нас уходит на объяснение всевозможных «что» и «почему» управляющим фондами, аналитикам и иже с ними. «Брось все и сделай это!» осталось в прошлом. Время, которое мы могли бы, как раньше, потратить на создание успешных предприятий благодаря лишь бунтарской интуиции и подходу carpe diem, теперь уходило на головоломные ТЭО, бизнес-планы и финансовые прогнозы. Мне не раз приходило в голову, что если бы нам пришлось объяснять хотя бы одному из этих людей, почему я думал, что выпуск альбома инструментальной рок-музыки будет востребован, то Tubular Bells никогда бы не вышли в свет. А Virgin Atlantic? В таких условиях мы бы никогда не оторвались от земли.

После IPO казалось, что джинна Virgin, который благоденствовал как свободный дух, внезапно впихнули в бутылку и теперь он там задыхается. Я понял, что, если работа во имя повышения стоимости для акционеров стала теперь смыслом нашего существования и отныне мы не будем делать то, что хотим и так, как считаем нужным, мы никогда не сможем функционировать как публичная компания. Для меня компания всегда была группой людей, пытающихся улучшить жизнь других людей – и как это можно материально отразить в квартальном отчете? Так что мы помаялись-помаялись и, получив важный урок, в 1988 г. наконец сдались и изыскали средства на приватизацию компании. К тому времени произошел крах фондовой биржи, и наши акции упали в цене. Однако я, непоколебимо веря в то, что мы «поступаем правильно», настоял на том, чтобы каждый получил свои деньги назад, из расчета 140 пенсов за акцию, и никто ничего не потерял – ну, по крайней мере никто из внешних инвесторов.

Вежливо выслушав меня, друг сказал лишь: «Ну что ж, посмотрим, что будет дальше». Прошел год, у него по-прежнему частная компания, он работает еще больше, чем прежде, и (как я узнал из недавнего разговора по телефону) доходы и прибыль его компании по-прежнему растут.

Однако из пребывания в статусе публичной компании я вынес и положительный опыт, а именно: стартапам с первого дня следует добровольно принять на вооружение несколько дисциплинирующих правил. Требования к отчетности у публичных компаний не оставляют места для креативного «мы подумаем об этом завтра», которое годами практикуют многие новички. Хотя эти правила в основном касаются финансовой стороны, тем не менее совершенствование методов контроля результатов обеспечит вашим сотрудникам лучшую систему показателей для оценки собственного вклада и развития. А вторичная – немалая – польза заключается в том, что если настанет день, когда вы решите стать публичной компанией, то вам не придется столько мучиться с огромным объемом невыполненной в срок финансовой отчетности, как пришлось нам.

Не поймите меня неправильно, во многих случаях выбор IPO имеет смысл. Кроме того, все зависит от финансирования вашего стартапа: бывает так, что «стратегия выхода» уже предусмотрена вашими инвесторами. Поиграв в публичную компанию в 1986 г., мы потом не раз участвовали во всевозможных совместных предприятиях и лицензионных сделках, в которых нашими партнерами были котируемые компании. Однако по описанным выше причинам в то время мы пошли по неверному пути. В бизнесе есть только одна абсолютная истина: мы все совершаем ошибки. На пути от музыкальной индустрии до фондовой биржи мы, как полагается, вынесли много ценных уроков из наших ошибок. Возможно, если бы мы продержались в роли публичной компании подольше, мы бы приспособились к новым условиям, но в то время мне казалось, что такое сильное отклонение от традиций Virgin означало бы слишком много компромиссов – а у меня не было никакого желания управлять скомпрометированной на генетическом уровне компанией. Поэтому я доверился интуиции и ни разу об этом не пожалел.

Кто хочет кофе?