Мой путь к мечте. Автобиография великого модельера

До сих пор у нас был безошибочный нюх, но то, что было модно в Нью-Йорке в пределах определенного сообщества, в целом плохо распространялось. Я рассчитывал, что это захватывающее зрелище увлечет и другие штаты Америки, но ошибся. В университетских городах северной части штата Нью-Йорк людей, желавших перенять гламурный стиль, было совсем немного. Проводя основную часть времени в большом городе, посещая ночные клубы и не работая так же усердно в дневное время, мы перестали контролировать ситуацию. К тому же закупили слишком много запасов. Плюс ко всему в 1976 году страна находилась в рецессии. Розничные торговцы по сниженным ценам проснулись и поняли, что им тоже следует продавать джинсы-колокола, но по бросовым ценам. Новизна нашего модного стиля померкла.

Наши поездки по штату Нью-Йорк с посещением наших магазинов также утратили былую новизну. Я не собирался оставаться в Эльмайре и смотреть, как беспомощно барахтается наш бизнес. Ларри тоже редко там появлялся. Нам обоим стало скучно. Спустя десять лет мне потребовался более широкий горизонт — моя мечта создать собственный бренд.

Наше кадровое подразделение поручило мне заниматься дизайном и оформлением магазинов, а Ларри отвечал за закупки. У него это неплохо получалось, о чем свидетельствовала шестилетняя череда успехов в People’s Place. В середине 1970-х годов Ларри познакомился с агентами по закупкам, работавшими в Нью-Йорке, в офисах компании Stuart Mandelbaum, задача которых состояла в том, чтобы обеспечить магазинам всех размеров доступ к множеству производителей. Они сопровождали нас с Ларри по рынку, и через них мы размещали заказы для наших магазинов. Мы, два молодых парня, обходили демонстрационные залы Нью-Йорка под руководством этих гламурных, сексуальных девушек постарше, а на них, казалось, производило впечатление, что эти два мальчика имеют собственный бизнес. Мы думали, как это круто — бахвалиться нашим коммерческим успехом: «Да, мы собираемся открыть магазины в Сиракузах, Рочестере и Бингемтоне. И собираемся открыть магазин в Нью-Йорке!» Но когда мы заявляли, что наш бизнес на подъеме, они, наверное, думали: «О, должно быть, они продают тысячи штук в неделю», а на самом деле мы продавали сотни.

Мы с Ларри заставили наших поставщиков считать нас более крупным предприятием, чем были в действительности, и позволили им разместить заказы на бóльшие партии, чем могли переварить.

Мы стали каждый день получать крупные поставки от модных салонов и компаний по производству спортивной одежды, отчасти потому, что сами уверовали в собственные небылицы. Широкий размах принес нам успех, но непомерный аппетит нанес вред.

Некоторые из этих новых поставщиков предположили, что мы используем систему автоматического оформления повторных заказов, а нам было неловко сказать: «Эй, довольно» или: «Нам не нужно все это», следовательно, товары продолжали поступать, и наши запасы пополнялись. У отца Ларри был магазин в городе Оберн, штат Нью-Йорк, и он выделил нам половину торгового пространства, поэтому теперь магазин People’s Place появился в Оберне. А потом пришли какие-то ребята и сказали: «Эй, у нас есть сезонная торговая точка в Лейк-Джордже, летом все едут в Лейк-Джордж. Почему бы вам не снять помещение вместе с нами?» Так мы открыли магазин в Лейк-Джордже.

Ситуация начала выходить из-под контроля. Кредитная линия, открытая отцом Ларри, была исчерпана. Мы не могли больше брать кредит у банка, и они уже дышали нам в затылок, чтобы мы платили вовремя. А продажи не могли покрыть наши расходы.

Чтобы разобраться во всем этом, мы обратились за помощью к кузену Ларри, Сэму Уорцелу, и привлекли его в качестве наемного управляющего. Сэм на десять лет был старше нас. Он — настоящий житель Нью-Йорка: умный, веселый и забавный, но без выраженного чувства стиля. Он совсем не заботился о стиле. (В то время я считал такое отношение большой ошибкой, но теперь понимаю, что это не имеет значения.) Он пытался помочь нам систематизировать и дисциплинировать наш бизнес, но это было не по мне. Я не хотел проходить через формальный процесс реструктуризации, потому что мы привыкли заниматься бизнесом на свой лад, приезжать и уезжать, когда нам заблагорассудится. Сэм хотел установить систему управления запасами. У нас было много мелких краж, поэтому мы начали прикреплять к одежде ярлыки компании Sensormatic. В результате наши затраты действительно выросли, но Сэм изо всех сил старался показать нам, как управлять расходами. А мы сопротивлялись этому. Затем он пригласил Марти Левинсона, толкового бухгалтера из Нью-Йорка, чтобы помочь нам разобраться с нашими налогами.

Марти почувствовал неладное, когда проанализировал объемы наших запасов и закупок. Он сказал:

— Если вы не вложите дополнительных средств, вам придется принять некоторые важные решения.

— Какого рода? — спросил я.