Мои токсичные коллеги. Как пережить abuse на работе?

Нет, даже хуже. При изучении предмета учащийся последовательно получает всю совокупность сведений о нем и на ее основе выстраивает целостную систему знания; у третьеклассника эта система может быть простецкой, но ее зачатки гарантированно послужат фундаментом для дальнейшего развития. У моей же руководительницы не было никакой системы знаний – все, что она знала о языках, финансах или менеджменте как теоретической науке и практической дисциплине, было поверхностным, где-то услышанным и откуда-то надерганным. Примитивность сквозила в каждом ее высказывании, и если в первое время, сбитые с толку ее уверенностью в своей правоте и ореолом постоянной спешки, вы старались не замечать его, то впоследствии, работая с моей руководительницей и изо дня в день сталкиваясь с ее вопиющей некомпетентностью (вместо «некомпетентность» она писала «не компетенция», а слово косноязычие заменяла изобретенным ею «косноязычеством»), вы не могли не обратить на них внимания. Через полтора месяца мне стало абсолютно ясно: никакой спешки в действительности не существует, равно как и необходимости работать по ночам, так как мы никуда не опаздывали. Все это требовалось моей руководительнице для создания этакой ауры собственной значимости и важности. Если бы она умело ставила задачи или хотя бы примерно представляла, какого результата ждет от нее начальство и какими средствами можно его достичь, мы бы работали без перегрузок, без постоянного переделывания готовых документов и без бесконечных совещаний. Так как работать квалифицированно руководительница не могла, поскольку не была способна выполнять задачи системно, ей нужно было чем-то это компенсировать, поэтому она и возвела в культ создание искусственной спешки. Все ее действия определялись простой формулой: «я бы работала лучше, не будь у меня слишком много задач». Она, понятное дело, специально взваливала на себя дополнительные задачи (редко – реально существовавшие, чаще – придуманные и высосанные из пальца), чтобы на претензию начальства «Почему не выполнены / плохо выполнены задачи номер один и номер два?» могла ответить: «Я бы их выполнила, если бы не работала параллельно над решением еще восьми задач. Я тружусь в авральном режиме, а чтобы справиться со всем, мне требуется больше времени». Вы будете совершенно правы, если предположите, что, если бы у моей руководительницы не было восьми дополнительных задач, она все равно не выполнила бы первые две. Она была на это не способна. Восемь задач – это ее прикрытие. Таким образом, она старательно поддерживала свою репутацию стахановца, корпоративного героя, настолько преданного своей компании, что он не разделяет личное и рабочее время и готов в одиночку брать на себя все новые и новые обязанности. Это, согласитесь, довольно хитро и в данном случае действенно. Только вот если вы хотите работать на результат, а не создавать видимость бурной деятельности, и профессиональны настолько, что можете качественно делать свою работу, честно признавая при этом свои ошибки, то в этом случае вам будет трудно находиться в одной команде с человеком, разделяющим ценности моей руководительницы. Трудно и даже тошно.