Мои токсичные коллеги. Как пережить abuse на работе?

Нет никаких сомнений, что в одиночку, без поддержки профильных коллег и знающих локальные требования партнеров, выполнить всего за два-три дня комплексную задачу по разработке стратегии продвижения продукта невозможно. Запрет коммуникаций с кем-либо, содержащийся в тексте постановки задачи, лишь подчеркивал это. Задав несколько уточняющих вопросов и каким-то чудом подготовив первоначальный вариант требуемого документа, я указал руководительнице, что на таких-то слайдах есть ответы на такие-то вопросы, а для проработки других пунктов необходимо проконсультироваться с коллегами. Далее следовала моя просьба предоставить контакты сотрудников, с которыми можно обсудить конкретные вопросы. Руководительница прислала незамедлительный ответ, в котором была скопирована часть моего сообщения – та самая, где я просил дать контактные данные коллег. Ниже руководительница писала: «Ваше письмо говорит о вашей не компетенции а ваши вопросы становяться все глупее. Подготовите стратегию к 16:00 завтра». Я понял, что руководительница дожидается моего провала, который она собирается представить как неоспоримое доказательство того, что меня необходимо «уволить по статье» – за «несоответствие занимаемой должности». Никакой реальной поддержки я не получу, партнеры, соответственно, могут не рассчитывать на своевременную помощь с продажами, так как других подчиненных у моей руководительницы нет, а она сама, по понятным причинам, не способна создать стратегию. Она, кстати, никогда, даже во время моего испытательного срока, когда вроде бы вполне доброжелательно относилась ко мне, не считала нужным, направляя мне деловое сообщение, сделать это в вежливой форме, написав, скажем, такой текст: «Пришлите, пожалуйста, модель завтра к 16:00». Обычно она общалась в повелительно-утвердительном стиле: «Пришлешь модель завтра к 16:00», иногда, правда, чуть мягче излагала свои указания: «Жду модель завтра к 16:00». В «Идеальном руководителе»[33]

Адизеса есть классная фраза: «Первосортный руководитель нанимает первосортных подчиненных, а второсортный – третьесортных». Если ваш начальник лишен комплексов, он общается с вами на горизонтальном уровне в конфигурации «я взрослый – ты взрослый». Он не боится на равных общаться с вами, во-первых, потому, что уверен в себе и своей способности отстоять свою позицию, во-вторых, потому, что ценит людей больше, чем должность. Если ситуация обратная, уверенности в себе у руководителя нет, он маскирует ее отсутствие грубостью, надменностью и напускной важностью, а для общения с подчиненным использует конфигурацию «я начальник – ты дурак». Такой руководитель держится за должность больше, чем за отношения с людьми (если только такие отношения не позволяют достичь новой позиции или удержаться на старой). Именно поэтому все грубости и инсинуации моей руководительницы, сильно меня задевавшие и нервирующие, я старался трактовать рационально.

Теперь немного о чуде, о котором я упоминал ранее. Напомню, в то время я по-прежнему сидел дома рядом с холодильником и был лишен полноценного доступа к системе нетворкинга компании. Однако в течение того времени, которое занимала моя работа, я, как человек ответственный и общительный, делал все, что мог. По плану моей руководительницы я очень мало и редко общался с другими людьми, но, раз пообщавшись, я предпринимал попытки продолжить общение. Если я участвовал в совещании с новыми для себя людьми, то после встречи я находил повод позвонить им, должным образом представиться (сообщив, где учился и работал ранее и чем занимаюсь в компании), поблагодарить их за высказанные ими замечания и спросить, можно ли в будущем, разумеется, без злоупотреблений, обратиться к ним за советом. Все мои новые знакомые благодарили меня за звонок, охотно рассказывали о себе и совершенно искренне обещали оказать мне посильную поддержку. Видимо, мой подход пришелся им по душе. Таким образом, к тому моменту, когда руководительница в общении со мной, уже не скрывая пробелы в своих знаниях, откровенно давила на меня, я обрел возможность обратиться за поддержкой, пусть весьма точечной, к другим людям.

Однажды я позвонил человеку, принимавшему активное участие в разработке стратегии продвижения для одного из моих продуктов в другой стране. Узнав о том, в каких условиях и в какие сроки мне предписывалось разработать стратегию продвижения трех продуктов, он испытал шок. А затем сообщил, что подготовкой подобной стратегии занимаются 10–15 сотрудников различных отделов в течение двух-трех месяцев. На адаптацию, конечно, тратится меньше времени, но она тоже требует изрядных усилий, поэтому к такой работе привлекаются несколько человек. При этом необходимо иметь документы, подлежащие адаптации, мне же руководительница не предоставила ровным счетом ничего.