Mojo. Как его получить, как его сохранить и как вернуть, если вы его потеряли

«Я не могла бороться за тех же дизайнеров одежды, те же ткани и тех же клиентов, что и другие отделения. У них уже было стабильное положение, ими руководили весьма авторитетные люди. Если бы я стала работать по их правилам, меня тут же съели бы живьем. Поэтому, вместо того чтобы захлебываться собственной кровью, я решила выйти в те моря, где еще никто не плавал и всякая конкуренция отсутствовала. Я взяла на работу творческих людей из таких богом забытых мест, как Австралия и Восточная Европа. Затем определила клиентскую базу, которая недостаточно обслуживалась, и нацелилась на нее. Конечно, я многим рисковала, но риск полностью себя оправдал. Однако главное в том, что у меня не было другого выбора. Я должна была выбраться в «голубые воды», но если бы я тогда не умела плавать, то сразу бы утонула»[19].

Необычная стратегия, которую применила Джудит, не только усилила ее идентичность (она не похожа на других), но и изменила контекст, в котором Джудит шла к своим достижениям. Эта стратегия не только способствовала росту производства, но и обеспечивала самый лучший его вариант – неожиданный рост. Это все равно что создать стартап-компанию, которая стала прибыльной раньше спрогнозированного спроса.

Я понимаю все опасности экстраполяции корпоративной конкурентной стратегии на личную стратегию. Мы – люди, а не стратегические бизнес-единицы. Однако есть нечто привлекательное в том, чтобы искать для наших личных устремлений такие же «голубые воды». Если все, кого мы знаем, смотрят в одну сторону, то имеет смысл поглядеть в другую.

Эта идея особенно применима к достижениям, образующим нашу идентичность и репутацию, а следовательно, и наше моджо, поскольку учит искать возможности и использовать имеющиеся у нас ресурсы в тех сферах, где конкуренция меньше. Если анализировать, то стратегия Джудит совершенно оправданна (любое достижение в ретроспективе будет оправданно), однако от нее требовались смелость и прозорливость, чтобы избежать конкуренции со своими партнерами. Если мы не занимаемся самообманом, то большинство из нас хочет, чтобы о нас судили тогда, когда мы играем на одном и том же поле и по тем же правилам, что и другие. Это совершенно естественное чувство конкуренции, которое нам прививают еще в школе, где мы боимся, что к нам будут относиться «по-особому». Но разумнее будет подавить в себе взрыв эго и найти нишу, на которую еще никто не претендует. Хотите ли вы быть «карасем № 4» в большом пруду, где перспективы роста ограничены конкуренцией, или «карасем № 1» в пруду поменьше, где перспективы роста не ограничены? На этот вопрос нет правильного ответа. Но я знаю, какой выбор устроил бы меня, потому что именно так я поступил в начале своей карьеры.

Если меня и знают специалисты по подготовке кадров, то, пожалуй, потому, что я разработал специальную комплексную анкету обратной связи. Когда я начинал в 1980-е гг., комплексные анкеты обратной связи уже применялись в корпоративном мире. Но меня вдруг осенило, что двух одинаковых компаний не бывает. В каждой компании своя культура и свои ожидания со стороны персонала. Так почему анкеты должны быть одинаковыми? Что, если согласовывать вопросы анкеты с конкретными потребностями компании? Как это ни странно, но до меня никто таким вопросом не задавался и никаких альтернатив большим корпорациям не рассматривал. Я нашел свою «голубую воду» посреди «красного океана», а не за его пределами. Я не создал новый рынок, а лишь предложил существовавшему рынку «новый и улучшенный» продукт. Это была спокойная ниша, которая долгое время принадлежала практически только мне.

Успешные люди не только не подавляют в себе желание выделиться, но даже полностью ему подчиняются. Однако со стороны такое желание, может, не слишком заметно, потому что не обязательно вновь изобретать колесо, чтобы найти свое место в мире. Такое желание и по масштабам, и по амбициям может быть очень скромным, как, например, мой вклад в разработку анкеты. Но вклад обязательно должен быть вашим, и только вашим. Он должен проявляться во всем, что вы делаете, как вы это делаете, как вы мыслите и как общаетесь с другими людьми.

Я никогда не забуду небольшую сцену из фильма Харрисона Форда «Прямая и явная угроза», в которой президент Соединенных Штатов собирает группу своих советников, чтобы справиться с возникшим кризисом. Одного из друзей президента, занимавшегося сбором средств на избирательную кампанию, убили колумбийские наркобароны, для которых он отмывал деньги. Пресса пока еще ничего не знает, но, если сведения проникнут в СМИ, разразится скандал. Главные советники президента настаивают на том, чтобы он как можно сильнее дистанцировался от своего занимавшегося отмывкой денег друга. Раз нет связи, то не будет и скандала, считают они, и пресса ничего не узнает. Президент сомневается в том, что пресса ничего не разнюхает, и говорит: «Все равно узнают. По-другому еще никогда не было».