Муза не придет

Стипендия Макартура отличается от традиционных грантов и еще одним, более важным свойством. Сумма в $500 000 не сопровождается обязательствами потратить их определенным образом. Согласно веб-сайту программы, «стипендия Макартура основана, чтобы предоставлять стартовый капитал для интеллектуальных, социальных и культурных предприятий. Мы верим, что люди с высокой мотивацией, самоорганизацией и талантом лучше всего способны решить, как распределить время и ресурсы» [70]. Таким образом, стипендия обеспечивает лауреатам максимальную свободу следовать их творческим импульсам. «Это полностью переворачивает обычные отношения между финансирующей и принимающей сторонами», — сказал Соколоу Harvard Business Review

в 2007 г. [71]. Вместо того чтобы привязать получателей гранта к конкретным, заранее одобренным проектам, Фонд Макартура считает, что премия будет использована наилучшим образом, если полностью отказаться от вмешательства в процесс и обеспечить стипендиатам максимальную свободу творчества.

Специфика этой уникальной программы уходит корнями в историю основания Фонда Макартура. Он был создан в 1978-м после смерти Джона Макартура, состоятельного чикагского бизнесмена, на завещанные им деньги. Макартур выбрал членов первого совета директоров премии, но не дал никаких конкретных указаний. На одной из ранних встреч члены совета начали обсуждать статью доктора Джорджа Берча под названием «О венчурных исследованиях». Берч заявил, что выделять исследователям деньги нужно было не так, как делалось в то время. Он считал, что творческим личностям необходима свобода думать и делать то, что они считают нужным, — без необходимости убеждать организацию, которая выделяет средства [72]. В 1981 г. совет выбрал первых лауреатов и родилась традиция стипендии без обязательств. С момента основания она присуждалась самым разным специалистам — ученым, поэтам, историкам, врачам, романистам, лидерам некоммерческих организаций, музыкантам, антропологам и вышеупомянутому радиоведущему. Хотя фонд не требует конкретных результатов и даже отчетов о том, что стипендиаты сделали с полученными деньгами, те тратят их с пользой: на создание новых литературных трудов, расширение исследований, поддержку программ обеспечения малоимущих горожан модульными домами и даже на переделку древнего монастыря в международный дом творчества художников.

Стипендия Макартура выделяется среди других грантов некоммерческих организаций не только процессом отбора кандидатов, но и нетипичным взглядом на креативность, поощрение и продуктивность. К счастью, многие организации, кажется, берут на заметку особенности этой программы и начинают эксперименты с новыми методами стимуляции творческой производительности, которые идут в ногу с исследованиями креативности на работе. Они уходят от представлений индустриальной эпохи, которые вызвали к жизни миф о поощрении, и выбирают новые практики, помогающие сотрудникам думать более творчески. Эти новые приемы оказывают огромное влияние на появление инноваций.

На пике индустриальной эпохи у капитанов промышленности начались проблемы с их командами. Работа на фабрике часто бывает монотонной — серии одних и тех же действий повторяются через несколько минут каждый час, день за днем. Сохранять мотивацию работников, чтобы они быстро и эффективно выполняли эти действия, было трудно. По крайней мере, до тех пор, пока Фредерик Тейлор, отец науки о менеджменте, не сделал одну вещь. Тейлор, управляющий на фабрике и инженер-механик по образованию, разработал систему, которая, по его мнению, позволяла лучше организовать промышленный труд. Он утверждал, что, если у людей нет ни интереса, ни мотивации к их работе, лучший способ повысить производительность — связать с ней материальное поощрение, и тогда у них появится стимул в виде перспективы заработать больше денег. В начале 1900-х гг., когда Тейлор проводил свои эксперименты, он в основном изучал фабричный труд, который подпадал под эту схему поощрения. Однако общество развивалось дальше, а инструменты, предложенные Тейлором, — нет. Долгое время это не вызывало проблемы. В течение XX в. все больше американцев меняло комбинезоны рабочих на костюмы, но работа в основном оставалась монотонной и рутинной. По большей части труд «белых воротничков», особенно на нижних уровнях организаций, требовал мало навыков и много повторений. Методы материального поощрения для повышения мотивации на такой работе казались эффективными.