Муза не придет

Это не значит, что людей не стоит вознаграждать за их творческие усилия. Всем нам нужна определенная компенсация, чтобы нас не отвлекало беспокойство за свое материальное положение и мы могли сосредоточиться на творчестве. Просто структурирование этой компенсации сложнее, чем вариант, который мог бы предложить Фредерик Тейлор. Однако систему поощрения и вознаграждения можно организовать так, чтобы не подрывать внутреннюю мотивацию. Амабиле даже допустила, что внешние факторы мотивации не всегда влияют негативно — просто нужно, чтобы они соответствовали внутренним причинам, побуждающим выполнить задачу [77]. Поощрения, которые не воспринимаются как прямой механизм контроля — кнут или пряник, — могут даже повысить внутреннюю мотивацию. Если использовать их как признание качества творческой работы, кажется, можно повысить интерес к ее выполнению. Более того, вознаграждения, позволяющие людям работать над вещами, к которым у них есть естественный интерес, оказывают еще больший эффект.

Подумайте о стипендии Макартура, которая обеспечивает денежное вознаграждение профессионалам, добившимся творческих успехов в прошлом. Эта премия — форма признания сама по себе, а деньги позволяют лауреату выбирать, какой работой заняться. Однако фонд Макартура горячо настаивает на том, что деньги выплачиваются не за прошлые достижения. Это фактор внешней мотивации, адаптированный к внутренней мотивации лауреата. Очевидно, в организации трудно скопировать модель стипендии Макартура. Едва ли найдутся консультанты, которые порекомендуют клиентам раздавать немалые суммы денег и верить, что их сотрудники ответят на оказанную любезность творческой работой, которая поможет компании получить прибыль. Однако отдельные организации начали экспериментировать с похожими моделями, только в гораздо меньшем масштабе. Они дают своим сотрудникам «гранты гениев» в виде дополнительных выходных, чтобы те потратили предоставленное время на проекты, к которым внутренне мотивированы, и вознаграждают их, если эта работа помогает компании [78].

Самая известная из этих программ восходит к событиям многолетней давности. В 1925 г. Дик Дрю продавал наждачную бумагу [79]. Он работал на довольно большую компанию, выпускавшую изделия промышленного назначения, и в основном находился в разъездах, демонстрируя эффективность наждачной бумаги. В деловых поездках он часто попадал в кузовные мастерские и заметил у них одну общую проблему. После завершения ремонта работникам мастерской надо было заново покрасить кузов машины. Если он был двухцветный, приходилось особенно трудно. Обычно автомобиль сначала красили в один цвет, затем на места, которые хотели защитить, клеили листы толстого пергамента, а остальные окрашивали в другой цвет. Это было умный способ, но он имел недостаток. Когда пергамент сдирали, вместе с ним сходила часть первого слоя краски. Потом приходилось вручную перекрашивать поврежденные участки, и это добавляло несколько человеко-часов.

Дрю увидел связь между приклеенным пергаментом и образцами наждачной бумаги в своем портфеле. Наждачная бумага в принципе представляет собой комбинацию двух элементов — клейкой бумаги и абразива. При ее производстве на одну сторону бумаги наносят клей и помещают полуфабрикат в толченые минералы. Однако если бы на нее не наклеили абразив, она осталось бы просто бумагой, умеренно клейкой с одной стороны, — а примерно в этом и нуждались работники мастерских. Вернувшись в офис, Дрю начал экспериментировать с наждачной бумагой. Выяснилось, что, хотя клей для нее был слабее, чем тот, что использовали в кузовных мастерских, все же он был слишком прочным. Тогда Дрю стал менять состав клея, пытаясь уменьшить силу склейки. Как только он определил подходящее связующее вещество, оставалось найти способ наложить его на бумагу. Без добавления абразива клейкая сторона оставалась открытой, и в таком виде ее было трудно паковать и продавать — листы стали бы просто приклеиваться друг к другу.