Муза не придет

Создав несколько опытных экземпляров, члены команды оценивают каждый из них. Они собирают отзывы других дизайнеров, представителей клиента, экспертов в нужной области и даже целевых пользователей. С помощью такой обратной связи они непрерывно изменяют и комбинируют прототипы, добиваясь постепенных усовершенствований. «Мы стараемся не слишком привязаться к первым образцам, поскольку знаем, что они изменятся, — пишет Келли. — Ни одна идея не бывает настолько хороша, что ее нельзя улучшить, а мы планируем серию улучшений» [122]. Дизайнеры из IDEO знают, что, по мере того как другие люди будут взаимодействовать с их творениями, станет понятнее, какие функции работают, а какие нуждаются в доработке. Отталкиваясь от этого, можно будет создать усовершенствованные версии.

Когда процесс завершен и финальный образец определен, IDEO направляет итоговый результат организации-клиенту. Однако на то, чтобы дойти от прототипа до разработки, которая достойна воплощения в жизнь, может уйти немалый срок. Например, созданный IDEO прототип компьютерной мыши изначально состоял из резинового шара и крышки от масленки [123]. Чтобы превратить такой грубый предмет в высокоточное устройство, понадобилось много времени, но способность IDEO решать сложные технические задачи, не жертвуя элементами дизайна, возможно, и делает ее одной из ведущих дизайнерских фирм в мире.

Метод дизайн-мышления, который используют в IDEO, не представляет собой ничего нового или уникального. Шаги в плане Келли сильно напоминают восемь стадий в творческом процессе Сойера и изначальные три стадии Осборна. Все эти три подхода подтверждают, что перед выработкой идей нужно провести соответствующие исследования. Все три учитывают факт, что идеи меняются и улучшаются по мере обсуждения и воплощения. И, наконец, все они рассматривают мозговой штурм и рождение идей как особенную и жизненно важную стадию. Но, возможно, существеннее всего, что все три метода включают эту стадию в рамки более масштабного процесса, который гарантирует лучшим идеям выход на передний план. Хотя в IDEO, возможно, лучше справляются с мозговым штурмом, чем в большинстве других организаций, секрет их творческих успехов отнюдь не в этом. Именно выполнение всех этапов творческого процесса дает им способность непрерывно добиваться выдающихся творческих результатов и формировать выдающийся потребительский опыт.

Благодаря мифу о мозговом штурме легко увериться в том, что секрет создания инноваций — высказать как можно больше идей. На практике этот метод используется в организациях чаще всех остальных приемов (пусть и в основном неправильно). Однако творческий процесс гораздо сложнее, чем простое высказывание идей. Нужно провести исследования, создать прототипы, придумать новые комбинации идей. Самые инновационные организации не полагаются на один-единственный прием, генерируя идеи. Кит Сойер считает, что «мозговой штурм необходимо включить в более широкую и длительную стратегию организации, в которой рождение идей и креативность являются частью всего происходящего». Именно эта долгосрочная стратегия и культура компании, исполненная духа креативности и инноваций, помогает таким организациям, как IDEO, выдавать одну хорошую идею за другой.

9

МИФ О СОГЛАСИИ

Если мы попробуем представить себе любую по-настоящему творческую организацию изнутри, определенные детали станут непременной частью получившейся картины. Мы вообразим открытое офисное пространство, неформальный дресс-код, бильярдные столы, бесплатную еду. И довольных улыбающихся людей, которые радостно сотрудничают, словно играют в пул. Наша фантазия нарисует команды, которые отлично ладят друг с другом в течение всего процесса. Ведь творческие личности раскрываются в непринужденной игровой атмосфере, а значит, их взаимодействие тоже должно быть похоже на игру. Это миф о согласии — представление о том, что наиболее творческие идеи и продукты создаются группами, которые воздерживаются от взаимной критики и всячески стараются сохранять согласие друг с другом. Этот миф заставляет нас прибегать к тимбилдингу или заботиться, чтобы каждый член команды без проблем взаимодействовал с остальными. Однако чрезмерный акцент на отсутствии разногласий может негативно повлиять на творческий потенциал — сократить имеющиеся возможности и заставить людей с уникальной точкой зрения подвергать себя цензуре, чтобы их не перестали считать членами команды. Этот миф превалирует во многих организациях, но самые креативные команды и большинство инновационных компаний часто вовсе не стремятся исключить споры. В этих коллективах творческие озарения рождаются из противоположности согласия — из конфликта, хотя внешне все может быть так же мило и приятно, как мы и предположили.