Мы можем договориться: Стратегии разрешения сложных конфликтов

Но если мы сможем увидеть более широкую картину, начнут открываться новые возможности. Мы сможем увидеть множество сторон, которые, вероятно, упустили. Мы сможем увидеть альтернативы соглашению, которые и не рассматривали. Мы можем увидеть долгосрочные сценарии, о которых не думали. Наконец, мы можем увидеть, что дело вовсе не в нулевой сумме, а скорее в положительной: в результате можно получить больше для каждого.

В этом и заключается великая сила уменьшения масштаба – природной способности, доступной каждому из нас.

ЗАМЕТЬТЕ ТРИ СТОЛА

Из своей неудачи на угольной шахте я извлек урок, который служил мне верой и правдой на протяжении 40 лет: для начала нужно уменьшить масштаб и увидеть, какие заинтересованные стороны отсутствуют за столом. Кого я не включил в уравнение? Кто еще может повлиять на результат? Кто способен помешать возможным договоренностям? Чей голос не слышен?

Мне часто приходилось наблюдать, как семейные конфликты обострялись из-за того, что один из членов семьи оставался вне процесса принятия решений. Я видел компании, которые, спеша построить новый завод, забывали проконсультироваться с местным сообществом и в процессе обнаруживали, что сообщество организованно подало иск, и тот задерживал проект, а иногда и навсегда останавливал его. Как я уяснил тогда на угольной шахте, мы иногда упускаем из виду ключевых игроков, которые позже преподносят нам неприятный сюрприз, саботируя соглашение.

При переговорах по поводу конфликтных ситуаций наше внимание естественным образом переключается на стол – настоящий или метафорический, – за которым сидят стороны. Это может быть основной стол, но он всегда не единственный. Находясь на балконе и уменьшая масштаб, мы можем увидеть по крайней мере три стола, в зависимости от количества сторон. Помимо основного стола, есть еще как минимум два стола внутренних заинтересованных лиц. Для профсоюза ими были шахтеры. Для руководства заинтересованными сторонами были совет директоров и ассоциация работодателей.

Как я понял за прошедшие годы, настоящая трудность в достижении согласия заключается не только во внешних переговорах между двумя сторонами, но и во внутренних

переговорах каждой из сторон.

На своих мастер-классах я люблю спрашивать:

– Если есть два типа переговоров: внешние – с людьми, не входящими в вашу организацию или семью, и внутренние – с вашей организацией или семьей, – то какой тип переговоров лично вам кажется более сложным? Кто считает, что внешние переговоры сложнее?..

Несколько человек поднимают руки.

– Хорошо, кто скажет, что внутренние?..

Лес рук.

Люди оглядываются вокруг, удивляясь такому соотношению.

– Разве это не интересно? – спрашиваю я. – Оба типа переговоров, очевидно, могут быть непростыми, но большинству из нас труднее всего приходится с теми, кто близок: с семьей и с коллегами, с которыми мы вроде бы должны быть в одной команде.

Внешние переговоры могут быть трудными, не надо их недооценивать – но внутренние переговоры часто бывают еще более запутанными. Одна из причин заключается в том, что мы не готовимся к внутренним переговорам так же тщательно, как к внешним. Мы склонны действовать наудачу, полагая, что люди из нашей команды с нами на одной волне, – именно так сделали профсоюзные лидеры в случае с угольщиками. Игнорировать внутренние заинтересованные стороны – значит навлечь на себя неудачу.

Имея дело с конфликтом, я научился составлять карту всех заинтересованных сторон, начиная с трех столов. Я спрашиваю себя и других:

– Кто сидит за главным столом переговоров? Кто сидит за двумя внутренними столами? Если в споре более двух сторон, кто сидит за остальными внутренними столами? А также – какие еще есть заинтересованные стороны? На кого влияет конфликт? Кто будет препятствовать соглашению и с кем нужно консультироваться? И кто может повлиять на партии, чтобы они вели себя конструктивно, и кого нужно привлечь в качестве помощника?

Карта начинает заполняться множеством заинтересованных сторон. Сложности поначалу кажутся пугающими, но, по моему опыту, их понимание часто выявляет неожиданные обстоятельства и открывает новые возможности для трансформации сложного конфликта. В этом огромная польза уменьшения масштаба. Стоя на балконе, легко увидеть всю сцену со всеми персонажами пьесы.

НАЙДИТЕ СВОЮ BATNA

Уменьшение масштаба может помочь нам в конфликтных ситуациях еще одним очень важным способом: подсказав, как удовлетворить наши потребности, даже если мы не можем достичь соглашения с другой стороной.

На своих семинарах я люблю задавать простой вопрос:

– Какова цель переговоров? Зачем вести переговоры?

– Для достижения соглашения, – обычно отвечают участники.

– Это наше предположение. Но правда ли это? – спрашиваю я.